23年财务路，从小白到跨国企业财务高管

hanxiao0519

        以前我们估计到金**的工资会比较高，因为她是外方请来的财务总监，又是香港人，之前又一直都是在安永工作的，薪水肯定不会低的。
6 P$ s6 I  t6 u( X( S2 q: L1 i　　低了谁来呀。
% }$ R7 c$ ^" F8 I, @4 R+ ~3 r$ ~　　但至于到底高到什么样子，我们不知道，也没去关心。
5 Q1 R- x) ^1 V6 J6 f3 k7 i# q) Y　　因为我自己的收入也挺爽的。
' \: O) q) p* ^5 f6 Z. m/ ^/ K) h　　现在想想，这也许就叫安于现状、不思进取吧。
8 [/ R- P# |  ^. U　　直到1998年，公司筹备上市。
. ?- i: R+ P/ \' m0 z; j4 d　　因为公司要上市，所以外方要退出了。当然，金**也就要离开我们公司了。
　　在一次管理会议上，我们的老板很感慨的说，“你们知道吗？什么是人才的价值?你们都认识金**，现在因为外方退出，她要离开了。我想继续挽留金**在我们这儿工作，可是我给人家年薪80万都留不住人家!”
0 V9 ~% e/ R# \　　80万!
" c2 [! b; Z* a　　我们都倒吸了一口冷气。那时候简直是天文数字啊!
　　而人家还不接受!!
　　老板又接着说，“我为什么要给她这么多钱?因为她值这么多钱!这就是人的价值!她的才能是大家有目共睹的，除此以外，更可贵的是她的职业精神!她是外方请来的，我不是她的老板，她的老板在美国，也就是她的老板根本不会每天看着她工作。可是你们都看到了，人家每天是怎么工作的?!我说比你们在坐的任何一个人都努力、都勤奋，你们没有谁会不服气吧?!”
3 [' N+ w" J- Y* p　　我们都低下了头。
2 a/ r1 C2 e+ u! M# a　　这个确实不能比!
　　金**的勤奋是公司出了名的。
1 J. |/ l& A9 y- a　　“人都是有价的，你能为公司创造多少价值，这就是你的身价!”老板接着敲桌子，有点激动，“你有了这份价值和能力，还会抱怨那点薪水低吗?大把抢你们的公司多的是!整天自以为是，没能力没水平没职业精神，还老觉得公司亏待了你，你凭什么跟我谈你的身价?!”
" g4 f. u- |0 E# Y% \: }　　老板在上面训斥着，我并没有觉得有什么不开心，相反，我觉得他训得对，训得好，训得及时!
4 R4 Z' {- _6 \1 ]; N5 V' j　　一锤子敲醒梦中人。
6 W! W/ l( G0 e4 A　　是啊，人家金**也就30多岁的年纪，居然可以获得老板这么高的评价，给出这么高的薪水都留不住，说明什么?说明人家有能力、有本事、有傲气、有底气!
& ]( |: {2 @3 o* h. K% c1 }　　换了别人，早跪在地上，感谢老板祖宗十八代了吧?
　　我有什么呢?
　　我为什么不能达到这种呢?!
) h, I! e7 k: i6 q( d, m4 d) p　　不能再浑浑噩噩地过下去了!
　　奋起吧，少年!!

hanxiao0519

         如果没有当年被惊醒，也许后面自己没有那么努力。
0 M9 L) _9 j" P+ W1 e  ]! t　　所以，非常感谢当年的第一位职业领路人-金**。
　　接下来讲我的第二位职业生涯领路人-第一家公司销售中心财务刘部长。

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二、职场领路人二------第一家公司销售中心财务部刘部长。
% q4 s, d" `0 a, N
　　从她身上我学会了，财务除了要会记账，更要会做管理!
　　我前面说过，我当时是在销售公司做主管会计，而那个时候公司的产品销路特别好。
　　换句话说，就是闭着眼睛都能卖!
　　因此整个公司的利润状况也非常好，所以才能在1998年很快上市。

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        当时整个公司应该说是其乐融融。
　　一片太平盛世的景象。
5 n3 m. u. R4 Q' ]* |( t" X2 ^　　那时候对我来说，只要把账记准确了，就觉得没有问题了。
0 y- W5 B: X5 w( {- V7 q　　可不就是嘛，会计嘛，不就是记账吗?
& X$ Z4 ^( j9 e/ E$ c　　我看到现在，很多财会人员还是有这种想法。
+ ~. {* Z7 e, k　　但事实上，那个时候，在繁荣的背后，已经隐藏着很多的问题。
　　现在想来，以我所处的销售公司为例，可以总结出以下几点:
　　1、总公司对销售公司没有实行收支两条线管理，货款坐支现象比较严重。
　　因为货款的收取是在销售公司完成的，总公司对货款回总公司没有硬性的要求。再加上销售公司负责人的权力非常大，因此在当地销售公司都是先花了再说。
6 @8 p' I1 P! h7 J! q* Q+ q　　也就是先斩后奏!
! l3 h* g$ Z8 ]- g7 r- |: s　　发展到后面，销售公司经理甚至连几百万的广告费都敢直接坐支。
1 Q% X$ E+ T; k# m3 A　　而花出去的钱对我来说，我就在账上挂出来就好了，至于集团以后是不是报销我就不管了。
　　可集团对于这些花费，审批的又非常慢，所以就导致帐越挂越多。
4 o, V# V2 C% ]; R4 @　　但那个时候没有人觉得这是问题!
　　集团认为，我没有审批的费用，花了是你销售公司的责任。而销售公司认为，我是为公司做事情，花钱是应该的，不批是你集团的事。
2 r6 F6 [& r9 h5 L% l8 ^2 ?　　钱在我手里，该花还得花!
1 E0 o1 f/ @/ _/ x　　反正钱花了，大家还都没责任。
　　没毛病!
  m  V3 u$ Y; t7 p　　我那时候也是这么认为的。
　　实际上这导致了集团的费用完全失控，不管是集团还是销售公司如何相互扯皮，结果是，钱没了!
) K! h( @3 e$ M# G, ^1 z; ?# F　　最冤大头的是老板!
" I4 K  k* k9 I- ]; q　　（顺便说一下，十几年后，我在上一家公司做财务副总的时候，发现下属10多家销售公司同样存在这样的问题。这别人多年解决不好的顽疾，对我来说却就简直是小菜一碟，收支两条线一上，成效立马体现，老板点赞!这就是价值!）

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        2,资金回笼慢，影响了资金效率，甚至成为谋私利的资源。
# K. t+ g/ q. o" ~　　那时候，货款从客户那里收了以后，集团公司并没有要求什么时候必须要把钱汇回去。
　　所以一般情况下，销售公司都留存着较大的资金。
: |$ z- q% Z' z# c' U  w( J6 ~　　一来销售公司经理花着方便。
　　二来连出纳都想多存点钱在银行。
　　为什么呢？因为存的是他私人账户。（那个时候，公司对私人账户根本就不管。）
. {' v1 ?2 `1 A+ o, W" V( u( _　　本钱归公司，利息归他了。
  l$ H& F# {% ]2 `　　大家也同样觉得这种做法没毛病。
! ^% _5 U1 _- r4 L. Q! K　　反正货款是收回来了，至于存在销售公司还是在总公司，有什么关系呢?存在私人账户还是公司账户又有什么关系呢？
　　看来，当年公司是，真的不差钱!
　　但是这里面存在的问题就是:
　　（1）、资金效率慢，资源大量浪费；
　　（2）、产生资金安全风险；（案例里我提到一个销售公司出纳卷走了200万）
0 o1 y1 t0 [, q/ c! r6 v　　（3）、产生腐败空间。
　　可这些，我那时候都不懂。

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        3、对在途资金没有监控。
　　当时我们的销售结算方式里面有较大一部分是用的银行汇票。
　　我在结算方式里面提到过，银行汇票是一种纸质的、见票即付的票据。
　　这就涉及到票据的传递问题。
4 l' M4 c4 ~3 N- {# W　　这种票据，当时我们的收款抬头都是集团总公司，所以收到这种票据后，我们都要寄回到总公司去。
　　那时的快递只有邮局的EMS,途中差不多3-4天时间。
　　这就产生了在途货币资金。
　　但当时我们没有对这部分资金进行监控。
　　销售公司只管寄，寄了就寄了，收不收到就不是我的事了。
4 a+ X5 N1 p, [# }) _; d　　集团公司财务部只管收，收多少是多少，差不差不关他的事。
　　所幸，两三年下来，没发生丢失之类的大事，有几次虽然时间久了点，但最后都拿到了。
　　越是这样，大家越觉得这种做不做监管也没必要。
  ?; J. @( b0 U2 `: l" u6 U  x　　何必那么麻烦?
% _0 F: F1 w  c7 u9 h! h& ?) N0 U. x7 a　　反正不是也没发生什么事故吗?!
1 U/ ^8 v( l& ?' T3 l  N  A　　可如果出事就可能是大事!而且是财务部的重大失职!
　　（我在群里给大家分享过那个案例，上家公司被贪占挪用3000万银行承兑汇票就是这个情况。那时我还没有负责销售公司财务管理。一次我在工厂调研其他事情，偶然间发现销售公司和工厂间所有在途资金都没有监控，感到极为震惊。我善意提醒当时负责这部分内容的主管。她觉得我是多虑，说公司有系统，不会有问题的。我告诉她，系统也是人做的，不要因为有了系统，就万事大吉了。她不听，再后来就爆发了这3000万!）
, X" i# O4 E! a: w3 A% i　　做公司管理，千万不能因为没出过事就认为没事。有可能你已经悬空站在悬崖上了，还自以为是在一览众山小!!

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        4、对应收账款没有管控。
4 I" e- ^, u& r0 r, q　　按理说，产品的销路这么好，是不应该会赊销、产生应收账款的。可那个时候，集团公司对这部分没有做管控要求。全是由销售公司业务主管自己做安排。
  h8 X: H1 u  z: [! z& Y　　想想也正常，集团公司连资金的回笼都管的没那么严格，怎么会管到应收账款呢？
, f8 S, P: n0 P) a1 U! l: \" f　　这样就给了销售公司业务团队一个非常大的空间。
8 S" o2 G; p! g" L" j" o　　明明客户是可以回款的，却没有及时让客户回款。
　　对客户来说，有免费的流动资金，谁不想要呢?只要花点小钱，把业务人员给安排吃好、伺候好就可以了。
3 h7 C$ K0 \: r5 X1 G+ |4 W0 O. \　　业务人员呢，反正公司也没有要求，给客户直接做个顺水人情，也没有什么不好，何况自己还能获得好处。即便公司如果问起来，就说这客户如何如何的好，需要支持，这是市场的需要，就可以了。
5 w" n- k# ]* o　　反正什么事只要一拿市场、客户说话，就可以海阔天空随便编，还没有人敢反驳。
　　（大家在公司对销售团队的时候，有木有同样这种感觉?）
, W% f% R- W9 H# R! m3 O　　这种事情到了后面，甚至发展成了业务员自己开公司，或者把一个皮包公司扶持成大客户的程度。
　　产品销路好、又有免费的资金，傻子都能做成老板!
* m4 W: R$ o: n3 M# \　　可这种带来的后果就是:
5 t" ^7 s2 W- Y1 ?4 z　　（1）、账款风险增加了；（后来公司客户群调整，发生了很多坏账）
4 o  H1 d1 C' h4 Q* r$ q　　（2）、资金效率差了；
　　（3）、真正好的客户被排挤了；
　　（4）、业务团队烂了!
4 u( p& I1 F) A/ Q3 k; N/ t　　但那时，自己对这些也还是完全不懂。
　　只会记账!
) W& {7 p& b# t0 M$ z% J; A　　（有了这些认识和经验，前年我在上家公司做财务副总，因为销售体系问题太多，老板把我调任做销售管理总监。半年多解决不了的6亿多逾期账款问题，我2个月就绝大部分都收回来了。想做好财务管理，必须要懂业务!）

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继续更新。。。
. i  x2 K5 D8 B6 ~4 |　　前面铺垫了这么久，现在主角终于出场了，当当当当。
3 u( d( c! Y/ W　　刘部长也是一位女性。
2 H& ]4 |) ~& T% S4 m　　貌似我的主管好像都是女性，而且都是女强人类型。
' b! h, Y6 e/ G( G" D. D+ l　　so,,,,
5 }0 y4 P0 e' |! ~8 x9 I　　这女子们哪一点儿不如儿男?
　　她是老板的同学，以前在银行工作。
! z2 E" J: {6 o7 P　　应该说，老板确实很厉害，嗅觉是很敏锐的。他并没有被取得的成绩所冲昏头脑。
　　（那时候老板也只有30多岁，90年代就能年盈利过亿已经很不错了，但他没有爆发户式的满足，而是在思考如何完善管理、谋求上市。）
　　他已经意识到了销售公司存在的这样一些问题，所以他请来了他的同学，新成立销售中心财务部，任命她为部长。
7 M% g! r; \6 G4 C% y# i; k% j　　总公司财务部负责核算，销售中心财务部负责销售公司财务管理。
2 j1 B( V  Z- A- [# G0 E　　财务的管理职能正式浮出水面!!

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刘部长上任后首先就提出了资金流和货物流的概念。这两个流向是相向而行，但必须都要明确清晰。
8 ]! M* o6 y" @0 j) x! f　　几个月后，她采取了以下的主要措施:
　　1、建立收支两条线制度，并严格执行；（我也是那时候才学会了如何做收支两条线）
　　2、禁止设立私人账户；
　　3、对在途资金实行逐笔监控；
　　4、建立应收账款的信用政策；
, I  p6 R7 C( R) v$ i　　5、建立销售的滚动预测制度。
　　应该说这些制度和措施都直接击中了销售公司当时的问题点!
4 d- P2 p, e# D4 [$ @8 J　　思路清晰，措施正确!
+ D1 A; e7 m. C2 x" _　　她为什么可以直接抓住这些要害？
　　我认为这要归功于，
' O/ C* k  O2 X　　（1）、老板可能向她交待过一些；
8 ]4 s/ Q0 z/ |) R: {1 |1 _1 M6 X! r　　（2）、她做了半年多深入的调查。
1 V$ Z, z  h& W2 U3 F; X5 L& R. E　　但是，。。。
　　转折来了。
/ _2 A3 |1 p7 b0 P2 x　　措施出台以后，在销售公司体系引起了轩然大波。
- q- U+ ]# E7 n　　业务团队是那么听话好管的吗?
　　图羊图森破!
　　销售公司的经理们早都自以为是惯了，而且觉得是自己为公司的大好销售局面立下了汗马功劳，这中间又没有出现什么问题，现在突然冒出一个小女子来管自己，凭什么??这还得了?!
　　这不是太岁头上动土吗?!
3 [7 B4 f8 z1 }　　（这种局面大家是不是似曾相识?很多公司都存在这样的问题，对业务团队，只能捧着，不能管，一管就炸。）
; l+ S/ R% Y" B3 T  b　　于是，对抗就开始了!

hanxiao0519

对抗第一步，销售公司经理们让财务不搭理这些要求。
　　嗯，县官不如现管啊。
　　这招软抵抗还是很有效的，总公司急的跳脚，这边却慢慢悠悠地做。
　　在市场上总会有各种各样的理由。
　　去客户那里啊、出差啊、线路有故障啊，反正都可以随便说。
7 r- B3 F" B) E+ s2 j5 M" v. H　　天高皇帝远嘛。
1 Y6 u( `; B# ~! L+ s' w; A0 {　　数据提供的慢又不准确。
　　那时候互联网可没现在这么发达，还ERP什么的，那时候文件传输只能靠传真机。
　　技术限制!
　　所以技术发展了，对管理效率和效果的帮助还是非常大的。
　　但是，But....
　　并不是说没有了技术就不能管理了!
　　技术是为提升管理服务的!
　　这点意识和概念不能搞错了!
　　刘部长也是很会想办法，直接通过人事部，把销售公司财会人员的管理和考核权全部收到销售中心财务部。
5 D  q4 T2 L2 j# B# c6 f& K　　考核不达标，扣绩效奖金；
　　再不达标，撤换!
　　这下谁还敢不听话，那不是跟自己的工作过不去吗?
$ ^5 {% g5 a# ]2 g8 C　　第一条的软抵抗，失败!