23年财务路，从小白到跨国企业财务高管

hanxiao0519

        以前我们估计到金**的工资会比较高，因为她是外方请来的财务总监，又是香港人，之前又一直都是在安永工作的，薪水肯定不会低的。
　　低了谁来呀。
4 [- I$ g* ^( h9 d　　但至于到底高到什么样子，我们不知道，也没去关心。
　　因为我自己的收入也挺爽的。
　　现在想想，这也许就叫安于现状、不思进取吧。
　　直到1998年，公司筹备上市。
　　因为公司要上市，所以外方要退出了。当然，金**也就要离开我们公司了。
1 B% w  j, B1 q: W! z　　在一次管理会议上，我们的老板很感慨的说，“你们知道吗？什么是人才的价值?你们都认识金**，现在因为外方退出，她要离开了。我想继续挽留金**在我们这儿工作，可是我给人家年薪80万都留不住人家!”
　　80万!
　　我们都倒吸了一口冷气。那时候简直是天文数字啊!
　　而人家还不接受!!
. V0 Z2 |  Z; G　　老板又接着说，“我为什么要给她这么多钱?因为她值这么多钱!这就是人的价值!她的才能是大家有目共睹的，除此以外，更可贵的是她的职业精神!她是外方请来的，我不是她的老板，她的老板在美国，也就是她的老板根本不会每天看着她工作。可是你们都看到了，人家每天是怎么工作的?!我说比你们在坐的任何一个人都努力、都勤奋，你们没有谁会不服气吧?!”
; W, L9 A3 G9 h: \　　我们都低下了头。
' B2 ~. g$ s$ [8 g" f　　这个确实不能比!
( L) _4 |9 p/ u9 P5 T$ e* ~　　金**的勤奋是公司出了名的。
& V* u0 n8 h/ l7 w" d　　“人都是有价的，你能为公司创造多少价值，这就是你的身价!”老板接着敲桌子，有点激动，“你有了这份价值和能力，还会抱怨那点薪水低吗?大把抢你们的公司多的是!整天自以为是，没能力没水平没职业精神，还老觉得公司亏待了你，你凭什么跟我谈你的身价?!”
# Z3 h8 g0 |. S0 v+ g) O　　老板在上面训斥着，我并没有觉得有什么不开心，相反，我觉得他训得对，训得好，训得及时!
　　一锤子敲醒梦中人。
  w+ t" [7 }3 h: C　　是啊，人家金**也就30多岁的年纪，居然可以获得老板这么高的评价，给出这么高的薪水都留不住，说明什么?说明人家有能力、有本事、有傲气、有底气!
% f% h; y! P: u) X& S  R" x　　换了别人，早跪在地上，感谢老板祖宗十八代了吧?
　　我有什么呢?
　　我为什么不能达到这种呢?!
1 z, T  H- q( W8 Z9 Y( Q5 m　　不能再浑浑噩噩地过下去了!
* u9 Z1 F) |  b5 v5 l, K. z% ~9 P　　奋起吧，少年!!

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         如果没有当年被惊醒，也许后面自己没有那么努力。
　　所以，非常感谢当年的第一位职业领路人-金**。
　　接下来讲我的第二位职业生涯领路人-第一家公司销售中心财务刘部长。

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二、职场领路人二------第一家公司销售中心财务部刘部长。
0 ^% C* V& J: R: {% l* a
　　从她身上我学会了，财务除了要会记账，更要会做管理!
% u) U+ t' q% D8 e7 L　　我前面说过，我当时是在销售公司做主管会计，而那个时候公司的产品销路特别好。
' D, V5 V& K) M( g* W　　换句话说，就是闭着眼睛都能卖!
4 n6 y. b9 G/ ?, d　　因此整个公司的利润状况也非常好，所以才能在1998年很快上市。

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        当时整个公司应该说是其乐融融。
1 a% r3 M0 \. U　　一片太平盛世的景象。
0 b, B: m+ K% M2 @; ?　　那时候对我来说，只要把账记准确了，就觉得没有问题了。
! E* s- b+ r5 [" ]! P% v( j　　可不就是嘛，会计嘛，不就是记账吗?
7 f! c0 g; s2 f+ K　　我看到现在，很多财会人员还是有这种想法。
0 k! n$ q2 X- y3 ?9 `* l) \6 M1 c0 G$ E　　但事实上，那个时候，在繁荣的背后，已经隐藏着很多的问题。
　　现在想来，以我所处的销售公司为例，可以总结出以下几点:
　　1、总公司对销售公司没有实行收支两条线管理，货款坐支现象比较严重。
　　因为货款的收取是在销售公司完成的，总公司对货款回总公司没有硬性的要求。再加上销售公司负责人的权力非常大，因此在当地销售公司都是先花了再说。
: @) w4 m+ J$ f9 y! ]# T0 x　　也就是先斩后奏!
/ m  L5 p, h$ `$ x　　发展到后面，销售公司经理甚至连几百万的广告费都敢直接坐支。
　　而花出去的钱对我来说，我就在账上挂出来就好了，至于集团以后是不是报销我就不管了。
　　可集团对于这些花费，审批的又非常慢，所以就导致帐越挂越多。
　　但那个时候没有人觉得这是问题!
- q0 R8 I5 I3 _7 a# i　　集团认为，我没有审批的费用，花了是你销售公司的责任。而销售公司认为，我是为公司做事情，花钱是应该的，不批是你集团的事。
　　钱在我手里，该花还得花!
　　反正钱花了，大家还都没责任。
　　没毛病!
" H; `8 N+ t( R; p- F8 z; H: M# i　　我那时候也是这么认为的。
3 K. u0 [( X3 N4 {5 D8 p. }( O　　实际上这导致了集团的费用完全失控，不管是集团还是销售公司如何相互扯皮，结果是，钱没了!
　　最冤大头的是老板!
1 N! `7 z9 |0 A2 p* |　　（顺便说一下，十几年后，我在上一家公司做财务副总的时候，发现下属10多家销售公司同样存在这样的问题。这别人多年解决不好的顽疾，对我来说却就简直是小菜一碟，收支两条线一上，成效立马体现，老板点赞!这就是价值!）

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        2,资金回笼慢，影响了资金效率，甚至成为谋私利的资源。
  m* Z: i7 z% b. R. [$ N　　那时候，货款从客户那里收了以后，集团公司并没有要求什么时候必须要把钱汇回去。
& P( q# c! i4 T" ]% [　　所以一般情况下，销售公司都留存着较大的资金。
1 r4 u1 N* s' L) n8 c) f　　一来销售公司经理花着方便。
　　二来连出纳都想多存点钱在银行。
　　为什么呢？因为存的是他私人账户。（那个时候，公司对私人账户根本就不管。）
- T* k1 D* q1 d/ e% r　　本钱归公司，利息归他了。
　　大家也同样觉得这种做法没毛病。
　　反正货款是收回来了，至于存在销售公司还是在总公司，有什么关系呢?存在私人账户还是公司账户又有什么关系呢？
　　看来，当年公司是，真的不差钱!
　　但是这里面存在的问题就是:
# k3 c0 t: ^( e& I+ d　　（1）、资金效率慢，资源大量浪费；
　　（2）、产生资金安全风险；（案例里我提到一个销售公司出纳卷走了200万）
　　（3）、产生腐败空间。
  z+ E8 i% Z* f; W$ U　　可这些，我那时候都不懂。

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        3、对在途资金没有监控。
1 K( R3 M# v. ^0 l1 B　　当时我们的销售结算方式里面有较大一部分是用的银行汇票。
　　我在结算方式里面提到过，银行汇票是一种纸质的、见票即付的票据。
　　这就涉及到票据的传递问题。
& w% h9 o% v+ _' _, @　　这种票据，当时我们的收款抬头都是集团总公司，所以收到这种票据后，我们都要寄回到总公司去。
: ~9 \, V. E/ I/ `) v　　那时的快递只有邮局的EMS,途中差不多3-4天时间。
　　这就产生了在途货币资金。
% m% g) ?1 ^( v　　但当时我们没有对这部分资金进行监控。
8 k3 P" O, e2 B$ H9 l2 S: v* d' `　　销售公司只管寄，寄了就寄了，收不收到就不是我的事了。
6 E4 l1 e, a  `' j5 }6 q7 K　　集团公司财务部只管收，收多少是多少，差不差不关他的事。
3 E' c- L$ U' U$ d1 N( P　　所幸，两三年下来，没发生丢失之类的大事，有几次虽然时间久了点，但最后都拿到了。
. l2 |! O2 m% Z　　越是这样，大家越觉得这种做不做监管也没必要。
: h) G" @6 F: W( Y6 u　　何必那么麻烦?
  _* k2 h$ r3 y5 s1 k5 |　　反正不是也没发生什么事故吗?!
　　可如果出事就可能是大事!而且是财务部的重大失职!
8 h  F. {! A" d1 B& I( {　　（我在群里给大家分享过那个案例，上家公司被贪占挪用3000万银行承兑汇票就是这个情况。那时我还没有负责销售公司财务管理。一次我在工厂调研其他事情，偶然间发现销售公司和工厂间所有在途资金都没有监控，感到极为震惊。我善意提醒当时负责这部分内容的主管。她觉得我是多虑，说公司有系统，不会有问题的。我告诉她，系统也是人做的，不要因为有了系统，就万事大吉了。她不听，再后来就爆发了这3000万!）
　　做公司管理，千万不能因为没出过事就认为没事。有可能你已经悬空站在悬崖上了，还自以为是在一览众山小!!

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        4、对应收账款没有管控。
( P& D, c' X1 `, g　　按理说，产品的销路这么好，是不应该会赊销、产生应收账款的。可那个时候，集团公司对这部分没有做管控要求。全是由销售公司业务主管自己做安排。
& g, H) `4 G! Y# e* @　　想想也正常，集团公司连资金的回笼都管的没那么严格，怎么会管到应收账款呢？
　　这样就给了销售公司业务团队一个非常大的空间。
/ z  y3 j+ O9 W; J' w　　明明客户是可以回款的，却没有及时让客户回款。
% o$ u- r, \& v0 C" t5 b1 p; [3 p　　对客户来说，有免费的流动资金，谁不想要呢?只要花点小钱，把业务人员给安排吃好、伺候好就可以了。
0 ?, G& K' V- i) `. N　　业务人员呢，反正公司也没有要求，给客户直接做个顺水人情，也没有什么不好，何况自己还能获得好处。即便公司如果问起来，就说这客户如何如何的好，需要支持，这是市场的需要，就可以了。
　　反正什么事只要一拿市场、客户说话，就可以海阔天空随便编，还没有人敢反驳。
: ]3 J5 d5 w0 p+ d/ F　　（大家在公司对销售团队的时候，有木有同样这种感觉?）
& ^- w% t- y1 `　　这种事情到了后面，甚至发展成了业务员自己开公司，或者把一个皮包公司扶持成大客户的程度。
5 @. e9 `# I, o0 G, n　　产品销路好、又有免费的资金，傻子都能做成老板!
( w4 ~2 u1 T5 G3 M" y( k1 C1 v　　可这种带来的后果就是:
' v7 T9 s% E. J) s　　（1）、账款风险增加了；（后来公司客户群调整，发生了很多坏账）
9 @( g) h- e/ x) ]3 o. n5 {　　（2）、资金效率差了；
　　（3）、真正好的客户被排挤了；
　　（4）、业务团队烂了!
% t' l* y) E, A( d- n9 _$ @　　但那时，自己对这些也还是完全不懂。
9 L& }8 j7 W2 S9 L& M( A1 R　　只会记账!
　　（有了这些认识和经验，前年我在上家公司做财务副总，因为销售体系问题太多，老板把我调任做销售管理总监。半年多解决不了的6亿多逾期账款问题，我2个月就绝大部分都收回来了。想做好财务管理，必须要懂业务!）

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继续更新。。。
　　前面铺垫了这么久，现在主角终于出场了，当当当当。
! a. D  W" ]4 T: v　　刘部长也是一位女性。
　　貌似我的主管好像都是女性，而且都是女强人类型。
0 v' E8 {& n& b0 c3 F$ `: u4 u: q( V　　so,,,,
( I* z9 x+ L8 k8 l　　这女子们哪一点儿不如儿男?
6 N9 m" g! T5 h4 E: B　　她是老板的同学，以前在银行工作。
" V1 l7 @# L6 Z! \; Y* [8 Q　　应该说，老板确实很厉害，嗅觉是很敏锐的。他并没有被取得的成绩所冲昏头脑。
. {6 x4 Z" e8 j+ [. \　　（那时候老板也只有30多岁，90年代就能年盈利过亿已经很不错了，但他没有爆发户式的满足，而是在思考如何完善管理、谋求上市。）
　　他已经意识到了销售公司存在的这样一些问题，所以他请来了他的同学，新成立销售中心财务部，任命她为部长。
: ^0 M& U1 R4 k; ^0 @6 A( l　　总公司财务部负责核算，销售中心财务部负责销售公司财务管理。
　　财务的管理职能正式浮出水面!!

hanxiao0519

刘部长上任后首先就提出了资金流和货物流的概念。这两个流向是相向而行，但必须都要明确清晰。
　　几个月后，她采取了以下的主要措施:
/ ?- n: [$ P8 t& F2 R　　1、建立收支两条线制度，并严格执行；（我也是那时候才学会了如何做收支两条线）
　　2、禁止设立私人账户；
; h. E, o. U& m% ?( O! n　　3、对在途资金实行逐笔监控；
　　4、建立应收账款的信用政策；
1 l- {! D4 H  z3 Z3 x/ b' v5 L　　5、建立销售的滚动预测制度。
/ g: K5 T+ z% P2 \　　应该说这些制度和措施都直接击中了销售公司当时的问题点!
　　思路清晰，措施正确!
) C2 w' O3 M, a3 C$ P: `6 I　　她为什么可以直接抓住这些要害？
/ M1 n6 c7 _  N6 J　　我认为这要归功于，
0 H4 @" h1 N. U: D! N　　（1）、老板可能向她交待过一些；
: D# q/ p: F. i7 E9 m* ^　　（2）、她做了半年多深入的调查。
　　但是，。。。
, V- H- c: F1 w8 Y1 A& v　　转折来了。
　　措施出台以后，在销售公司体系引起了轩然大波。
　　业务团队是那么听话好管的吗?
$ N; c" i% N2 A+ l4 B6 w! e, T　　图羊图森破!
9 [& u0 O3 ^# V% G0 u　　销售公司的经理们早都自以为是惯了，而且觉得是自己为公司的大好销售局面立下了汗马功劳，这中间又没有出现什么问题，现在突然冒出一个小女子来管自己，凭什么??这还得了?!
　　这不是太岁头上动土吗?!
　　（这种局面大家是不是似曾相识?很多公司都存在这样的问题，对业务团队，只能捧着，不能管，一管就炸。）
　　于是，对抗就开始了!

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对抗第一步，销售公司经理们让财务不搭理这些要求。
　　嗯，县官不如现管啊。
3 _6 F5 p, E: Q2 E/ n　　这招软抵抗还是很有效的，总公司急的跳脚，这边却慢慢悠悠地做。
　　在市场上总会有各种各样的理由。
　　去客户那里啊、出差啊、线路有故障啊，反正都可以随便说。
8 r& x3 o1 ~- U. M- F' ?+ X　　天高皇帝远嘛。
　　数据提供的慢又不准确。
　　那时候互联网可没现在这么发达，还ERP什么的，那时候文件传输只能靠传真机。
: M& ?6 \) F3 C1 R) T: J　　技术限制!
* H8 j- s' w, V# `& O4 m* [　　所以技术发展了，对管理效率和效果的帮助还是非常大的。
( D( B* w5 T* o. k3 V# m　　但是，But....
+ W1 S, ]# P- b　　并不是说没有了技术就不能管理了!
3 _3 h) R: D: \' R1 W. a　　技术是为提升管理服务的!
　　这点意识和概念不能搞错了!
  f$ \! C& l2 F% r1 H　　刘部长也是很会想办法，直接通过人事部，把销售公司财会人员的管理和考核权全部收到销售中心财务部。
' S. j( V) J7 ]) D' y　　考核不达标，扣绩效奖金；
- E. ^5 c1 v. K/ [! p9 N# w: K　　再不达标，撤换!
　　这下谁还敢不听话，那不是跟自己的工作过不去吗?
　　第一条的软抵抗，失败!