十年破茧路：————记一个财务经理人的成长纪实

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:14:26

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（二）财务重组
1. 怪圈
谈起财务总监，那是公司的一大趣闻。公司从合资以来，开始引入财务总监，到目前为止一共六任，但奇怪的是每任在位不会超过三个月，最短的一位三天。因此基本上都处于空缺状态。究其原因，主要是有两个关键人物，一个是老板的太太ANNIE，一个是老国企财务部长老汤。

说起老太太，虽然只是一董事的职位，却掌控着公司的财政大权，居然连公司印章、财务印章及出纳保险柜的钥匙都时刻攥在自己手里，恐怕别人骗她，而真正骗她的人自己却发现不了。在来公司之前，一直是个阔太太，天天研究吃喝玩乐。看到老板一人孤军奋战，才到中国来说要帮助老板，其实是监督着老板的生活。来到公司后，老板就让她管钱，就像管家里的钱似的。自己虽然什么都不懂，但公司所有的支出必须经过她同意，流程、制度在她面前经常变成一纸空文。私下里大家都戏称，老太太天天低着头丢西瓜，捡芝麻，而老板则抬着头，西瓜、芝麻一起丢。后来感觉这句话比较贴切，比如公司的大型吊车，经常需要维修轮胎，到了老太太那儿，要么被砍半，要么被取消，结果造成大多数吊车不能运行。如果你把修轮胎换成花几十万的大修，由于专业术语太多，老太太却痛快地放行。而老板属于那种不管有没有钱，只要是新鲜的、先进的设备就买、就建，没什么决策过程。因此由于性格的差异，老太太有意无意地被划分公司政治中的“第三派”，即老板派，老国企派，老太太派。

财务部长老汤，那可不是个简单人，自从船厂二十年前建厂以来，就一直在公司。先后任职过法律顾问、办公室主任、经营部主任。只是财务部长一职也有十来年了。城府很深，能说擅辩，政治手腕较为高明。就凭能在这么复杂的环境中任职这么长时间，也不简单。不管是中方经理、还是外方经理，在开会时都有点怕他。一是说不过他，再有理的事让他一掺和，不知不觉就被他带走。二是手握财权，把他得罪了，一句没钱，你什么都作不成了。在位多年，也是获利匪浅。老板早就有换掉之意，但无乃一则无合适人选，二则害怕此人，害怕人身安全方面，也害怕把公司给搅黄。因此一直以来视作心头大患。但每每派来新财务总监，很短时间内就会走掉。

一般新财务总监到任后，下面具体的财务业务不会接触到，哪位会计如果单独接触财务总监，没多久就会被老汤干掉。如果新财务总监有些思想，想按自己的思路去规范一下，那他肯定会冒犯老太太，因为老太太已经非常适应目前的环境，不想作任何改变，尽管问题很多。但如果一个月内财务总监没有任何作为，就会被老板炒掉。就这样在下有老汤封锁、上有老太阻挡，再加上老板的期望。新的财务总监真是过不了三个月。最显著的一个例子，是最近的一位财务总监，是老板花高薪从美国请来的，结果不到三天，就因不符合老太太之意，被赶走。所以老太太最经典的一句话就是“你们谁也逃不出我的五指”。但老太太也深知老汤之作为，想换掉，但无乃走不出自己设置的怪圈。

在战略发展部后期，老太太经常因业务问题，让我去她那儿帮她解决，因此时间长了，老太太对我非常信任，与ERP经理Leo成了他的“左膀右臂”。Leo本来也是财务专业的，当初应聘时财务经理职位，但来到公司由于老汤的存在，无乃改为ERP经理。但后来Leo得到了老太太的充分信任，老太太回国或不在公司时，所有的签字都由Leo来代替。

我对财务部的了解是老板的一次任务安排。记得在战略发展部时，老板对我说不久后新的财务总监就要来到，希望我对目前的财务部能有一个整体、客观的评估，协助新来的财务总监一起重组整个财务部。当时我走进财务部，第一次与老汤交锋。老汤知道是对着他来的，于是用种种理由阻止我去了解。没办法，只得实情向老板汇报。在被老板大骂以后，老汤才允许我接触财务人员。就这样花费了将近一个月的功夫，对40多名财务人员逐个进行访问，调查，终于对整个财务部的人员安排、业务流程以及存在的问题有了一个详细的了解。在新任财务总监到来之前，一份40多页含有人员评估、框架评估、流程评估、信息评估、整改建议等内容的英文评估报告送到了老板和新任财务总监的手里，为下步工作打下了一个基础。老板甚是满意。

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:15:02

2. 接盘
2005年元旦，迎来了公司的新任CFO。

新任首席财务官，David，是一加拿大籍华人，刚从加拿大回来。出国前是国内某大型石化集团负责资金的一位处长，因不甘于平庸，与太太一起移民加拿大。在加拿大的五年间完成了MBA和CGA的考试后决定回国。

看来这次老板的决心很大，对David也寄予了很大的期望。David的职责范围不仅包括财务部，还有人力资源部、行政管理部、IT部和法务部。老太太也表现出了前所未有的配合，决定撤出财务总监办公室，并声称坚决支持David。对财务部的重组，老板决定组成一个团队，由我和Leo辅佐David。

2005年的2月28日，在公司的大会议室召开了财务部历史上第一次大会，也是财务部改革的正式起动仪式。由财务部全体成员以及老板、David、Leo、老太太和我参加。会议由老板亲自主持。首先老汤作年度工作总结，在总结中老汤从各方面都给予了肯定，并表示自己多年来一直努力地为公司效力，处处为公司着想。最后表示自己离老板的要求还是有点距离，希望老板能给予理解。

下一个环节便是David的发言。在简单地介绍过自己之后，便开始宣读他筹备了一个月的财务改进路线图。不愧为MBA毕业，十足的理论派，只是PPT就作了90多页。先是关于财务部的三年大规划，后是本年的具体重组计划。现状调查、使命定义、业务重整等等，像是在作一个咨询项目。足足介绍了一个多小时。随后老板当场作了几个决定：第一，正式起动财务重组计划。第二，由我和Leo加入改革小组，并立即搬往财务总监办公室。第三，支持改革的将继续留在公司，反对者立即离开。第四，将报关组撤出财务部，划归物流中心管理。

会后的第二天，我们就搬进了财务总监办公室，房间很大，三个人再加一个大的会议桌还显得绰绰有余。大多数财务部职员对我们的到来没有太强烈的反应，因为他们毕竟经历过太多财务总监的到来，然后又匆匆地离去。老汤继续使用他惯用的招数，实行封锁政策。我们一旦找某位职员想了解点财务信息，事后他准会把那位职员骂得狗血喷头。一个星期后，感觉这样下去，工作将很难开展。我开始和David商量：

“现在工作进展有点麻烦，找个员工了解点情况，员工很为难。他们现在持观望态度，不知道我们能呆多久。提供给我们信息，又怕得罪老汤，不提供，我们又是上司。我想这种状况须尽快得到改善”我说到。

“是呀，按我们的计划，目前应该是问题查找阶段。如果这样下去，问题是不会查出来的。”David也感觉出了同样的困惑。

“我们必须马上采取行动，对财务部实施全盘接手。以前之所以老汤能对新任财务总监实行封锁，主要原因是由于他直接控制着具体的操作层，目前他的四个助理直接负责具体的业务。我看应该马上进行组织结构重组，现在我和Leo的加入，完全可以把具体业务给托起来。”我提出了思考已久的建议。

“那老汤会不会翻脸呢？”看得出，由于刚加入不久，David还是有些担忧。

“老汤早就清楚了，你的到来肯定就是要推翻他，他现在就开始反击了。没办法，早晚得罪他的。改革不会在和平中进行的，哪一次改革不是头破血流、轰轰烈烈”

“好吧，那我们现在开始讨论一下新的组织结构图吧”

说着，David拿出了早已设计好的组织结构图。

“我准备把整个财务部划分为三个分中心，一部分是资金管理，负责目前的融资业务和出纳业务。第二部分是成本和预算，负责成本核算及创建预算系统。第三部分是会计业务，负责全盘的帐务处理。你们看怎么样，再商量一下具体的分工”，David征求我和Leo的意见。

“我感觉可以，资金就让Leo负责吧，这样安排老太太也放心，很长时间以来Leo一直替老太太签字，也熟悉业务。剩下的两样我什么都可以。”我首先开口。

“但还少一人呢？”Leo提出了疑问。

“看看财务部还有没有合适的人选，要不然就对外招聘”David提议

“我看财务部的小孙不错，他本来就是助理经理，又是CPA，和他交谈时，感觉对业务也很熟练”我突然想起了一个人。

“那这样吧，Sean你负责成本，让小孙负责会计业务。我把小孙叫过来谈谈”David说完打电话让小孙过来。

和小孙的谈话让David非常吃惊，由于小孙害怕老汤，不敢接受我们的提升。

“没想到老汤的威力这么大”David进一步感到了压力。

“老汤被员工们私下里一直称为‘暴君’，是把他惹了，肯定得离开公司，这样吧，我私下里和小孙再谈谈，有了前段时间的交谈，我和他熟悉一些”。

经过我的一番开导，小孙终于答应了我们的提名。

很快召开了财务部组长以上员工的会议，在会上，David公布了新的组织结构图。这让老汤大吃一惊，他本来认为这是一次无关痛痒的会议，正在闭目养神呢。宣布完后，他立刻跳了起来，

“你们怎么能这样做呢，你们懂什么呀，别看你们都是大学生、硕士生，还拿着这证那证，你们懂船厂呢，别看你们是三个人，要说起船厂，不如我老汤一个”

看来正式宣战开始了。对于他的这种反应我们早已料到。

“散会”David的一声散会结束了这次争吵。

会后我们把那张组织结构图贴到财务部的公告板上，刚一贴出去，所有的员工开始议论纷纷，他们好像第一次看到动真格的了。

随后每个分中心分别重组了各自的内部组织结构，至此完成整体接盘

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:15:41

3. 改组
一周后，财务部便召开了一次全体员工的大会，

在会上，作为主持的David首先发言。

“今天开这次会，主要是请大家畅所欲言，实事求是的谈一下目前存在的问题。这次会上的发言将作为我们即将实施的绩效考核的一部分，以后的奖金将与你们的表现挂钩。Sean，你注意记录和总结一下。我们就按照资金中心、会计中心、成本中心的顺序来。资金中心先来。”

第一个站起来发言的是我们刚刚任命的资金主管，Robert，在南非呆了四年，进入公司不久，接替了资金主管的位置。

“我虽然来公司时间不是很长，但我发现了好多问题，特别是在资金管理方面，存在很多风险。举一个例子，公司从2002年以来，三年没做过一次银行存款余额调节表，每月银行的对帐单也是缺七少八，这样很容易产生问题。

另外还有现金的管理，出纳小张每天要收到处理废钢的现金有七、八万，现在又没有点纱机，以前申请过几次，没批准，小张收一笔现金就要花半个多小时。小张去银行有时公司没车，但又急需钱，小张只得坐公交去，带着五、六万现金，风险极大，和领导也有过反映，但领导不予理会。好，我就先说到这里。”

Robert刚坐下，负责报销审核的李会计也站了起来。

“我感觉我们的报销程序也有问题，不管金额大小，都得需要那么多人签字。李总经理、ANNIE、汤部长一个都不能少，但找他们特别困难。现在费用也没有预算，也没有具体的报销标准，弄得业务人员经常和我们吵架，我们也不知道该找谁去。。。”

还没等李会计说完，出纳小张接过话头，

“在别的公司出纳就是只负责收、付款业务，在我们公司除去正常的出纳业务外，我还得负责所有收付款业务的凭证制作与记帐。我现在需要记四套帐，一套是在我们单独的TF会计记帐软件里面制凭证，一套是在ERP系统里制证，一套是记手工的银行、现金日记帐，还有一套是专门为ANNIE作的流水帐，因为系统里面生成不了ANNIE所需要的格式。同一笔业务我得需要重复录4遍。每天我都得加班到晚上十点才能回家，还老挨领导的批。我真是快累的不行了。”

小张的话引起了David的注意，问会计经理小孙是怎么回事，小孙答到。

“这也是个老问题，当初ERP系统刚开始实施的时侯，汤部长为了作帐方便，坚决不同意用ERP系统的财务模块。但根据项目组的要求，财务是ERP最重要的一个模块，必须用。于是我们在实际工作中，以TF记帐软件为主，然后在ERP系统内按照凭证补录数据。实际上现在ERP已有好几个月的数据没录了，但也没人管。由于TF记帐软件功能太单一，不能生成报表。其实手工的日记帐早就应该取消了，但没有命令，谁也不敢取消，只能一直延续下来。”

小孙停顿了一下，继续说到。

“说起会计这方面的问题，最大的应该是报表。因为每月采购部不及时返回采购发票再加上其他因素，导致下月的20号才能出本月的报表。但10前必须给银行及税务提供报表，我们不得不编一份假报表。还有一个大问题就是应付款，如果现在想要一份详细的应付

款列表，很难做到。应付款的业务核算分散到5、6个会计手中。工程劳务类的在合同会计，采购类的在采购会计，国外采购的在国际贸易会计，其他应付款在资金会计，其他的在总帐会计。这也是我们被其他部门经常被抱怨的地方，他们的业务人员不知道到底该找谁。”

轮到成本主管王会计发言时，她已显得急不可耐了。

“成本这边最大的问题是虚作收入，每月汤部长会根据全年的计划以及银行的要求向我们提供一个收入数字及利润比率，其他的让我们去挤。现在弄得在产品成本巨大，每次审计时都难以解释。还有一个就是我们没有预算，弄得我们很被动，每次老板都要我们实际发生数和预算做对比。”

。。。。。。。

会议整整开了一上午，本来害怕他们不敢说，结果大大出乎我们的预料。也许是他们憋了很久了，一个个都积极发言。现在感觉到我那份评估报告离实际情况还差得远呢。看来财务部的确是需要重组了。

会后，我们针对会上提出的种种问题进行了核实，并进行了分类。为了确保整改的有效性，我们决定采取项目负责制，对类似问题进行集中解决。

对资金和应付款问题我们设置收付款流程项目组，此项目由我和资金经理Leo负责。在此过程中，遇到和前面F001相类似的问题，都是权力斗争的产物。由David负责与老板沟通，争取他对流程改动的支持，一份完整的收、付款流程很快出炉了。对目前的整个业务流程进行了一个大的改动。分为应付款确认与付款两条主线，设立了应付款小组，集中负责往来事项的审核与分析。在付款签字方面，把老汤与李总经理去掉了，最后的老太太ANNIE一人把关，这也是她所要求的。关于前面所述的资金风险问题，我们也制定了相应的制度和措施。

关于ERP与会计问题，由David和会计经理小孙负责，我协助。首先对落下的数据组织力量进行集中补录，然后对重新运行制订了许多规则，一开始两系统并行运行，争取明年将TF记帐软件甩掉。对于会计核算，重新制订大部分的会计核算方法。将以前估计收入、利润的方法改为按实际核算，真实地反映经营成果。

对于成本和预算方面，由我负责，David协助。首先向各部门、各领导征求了对财务方面的信息需求，设计出规范的表格，每月固定日期向他们报送各种管理报表。对于预算，我们专门成立了包括公司领导高层在内的预算委员会，制定相应的制度，在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析，为年底的正式编制下年预算做准备。

还有人员培训、部门沟通、绩效考核等相关工作也在有条不紊地按计划进行着。

。。。。。。。

半年后，这些措施已见成效，各方面大有改观。我们对财务部的成功重组经常被老板在各种会议上树为典型。下面是当初ERP财务模块首次正式运行后，首席财务官David给全体财务人的一封感谢信，可以体会到当时成功后的喜悦。

“致尊敬的全体财务同事的一封感谢信”

首先，祝贺你们为ERP系统的全线贯通所取得的惊人的业绩。你们所表现出来的无与伦比热情和贡献精神将成为其他员工改进和提高的榜样和楷模。在2005年8月31日，当我亲眼看到第一份精准的由ERP系统产生的财务报表时，的确难以抑制心中的兴奋和激动。

我诚挚地感谢你们，感谢你们在过去半年所花的时间和精力，也真心地感谢你们的家人对你们的通宵达旦加班的理解和支持。如果没有你们无私的奉献和杰出的才智，今天发生的这一切仍然是遥不可及。

这次ERP系统里程碑式的成功标志着我们正朝着正确的方向迈进，它是团体合作和个人奉献相结合的产物。公司正在努力实现业务的一体化，而ERP正是坚实的后盾，它功能强大、值得信赖，可以大大提高我们的准确性、生产力和效率。

为了将我公司建成世界一流的船厂，我们的员工要有攫取最新的知识和理念的意识。我们必须保持高昂的斗志和敏锐的洞察力来追求职业发展。

你们创造了一次奇迹，我坚信你们能继续发挥你们的才智去把握机会、勇于进取。让我们携起手来共同创造辉煌的明天。”

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:16:17

三）管理变革
也许是由于财务重组的成功，更激起了老板要重组其他部门的欲望。老板要求David将精力转移到人力资源和行政管理部门。在此期间，人力资源、行政管理、信息技术以及法律的部门负责人都一直在向David汇报工作，大多数的工作我都参与其中。于是David决定将我负责的成本中心划归小孙的会计中心，Leo继续回到了他ERP经理的位置上，兼任资金经理，财务部的工作经过重组之后进入到了稳定期。

2005年７月，经David提命，董事长批准，我被任命为助理首席财务官，总监级。

谈起人力资源部，要从Scott说起，原人事副总裁，新加坡人。三年前来到公司，是老板第一批从新加坡带来的高级管理人员。他当时来的主要任务有两个，一个是赶走被老板视为蛀虫的前人力资源部长，第二个是大量裁员。Scott在一年后才把前人力资源部长赶走，第二年便将全公司的职工裁了三分之一。得罪了很多人的同时，也引来了大量的劳动诉讼官司，再加上他本人无太多的管理理念，经过了几番折腾之后，公司的人力资源工作几乎处于零起点。老板开始看不惯他，想方设法让他走，走了几次也没走成。主要原因是Scott和老太太ANNIE的私人关系特别好，每到关键时刻，老太太便会挺身相救。老板让David关注人力资源的首要任务是把Scott赶走，一个要赶走，一个要力保，最终Scott不再任人力资源副总裁，而改任行政管理部经理，这种结果两边算基本满意。在此之前，通过猎头，开始招募人力资源经理，几次面试后，最终确定了一位来自天津，拥有多年外企工作经验的孙女士。对整个人力资源系统的改造从此正式开始。

一天，David把孙经理叫到办公室，再加上我，开始了孙经理上任后的第一次工作谈话。

“孙经理，我先大体把情况给你介绍一下，你要作好思想准备。目前公司的人力资源工作基本上处于起点状态。通过这张组织结构图可以看出，公司没有清晰的层级结构，也没有明确的工作汇报关系，现在是公司大部分的中层只向老板一人汇报，老板也非常苦恼，我想这是首先要解决的。第二个就是公司的薪酬体系，整体来看，公司的工资水平不低，已大大高于Y市同行业的平均水平。但存在结构性的问题，每个部门的员工都不满意，经常以离职威胁老板。特别是技术中心，工资水平是最高的，但每人都想加工资，老板也害怕他们走掉，就不断给他们加，这样也形成了恶性循环。第三个问题是绩效考核，现公司没有绩效考核体系，各部门也没有业绩评价的方式，这是个大问题。最后一个问题是企业文化，公司多年来没有形成一种良好的文化氛围，由于缺乏有效的沟通渠道，员工之间小道消息到处散播，工作积极性都很低”

David停顿了一下，看到孙经理满脸的困惑，风趣的问了句。

“是不是被吓着了，没见过这样的公司吧，这样的挑战才能体现一个人的价值。说说你的感想吧”

“没什么，你和Sean怎么说我怎么做就是了”，孙经理回答。

一句话把我和David搞得有点晕，你是HR经理呀，我们只是说一下问题，帮你做一下引导，关于如何做，你自己应该有idea的。在后面的实践中验证了我们的猜测，这个后来被称为“表格经理”的孙经理只是像个主管。

“那好吧，我们开始谈论一下公司的组织结构，我们先讨论出一个建议，和老板谈过后再作决定。Sean，你先谈一下你的看法”，David开启了一个新的话题。

“好，我们可以先看一下目前的这张组织结构图，看这张图的最大感觉是乱，到处都是虚线和直线。比如原人事副总裁直线汇报给总经理，但还可以间接汇报给董事长。各项目经理直线汇报给高级副总裁，但也可以间接汇报给总经理。再一个就是没有层级，你根本分不清公司的管理层有几个层次。我感觉这是长期中、外双方管理层斗争的结果，想做一个完整的结构图也就意味着权力的再分配，这还是要看老板有没有大的决心去改变。”

“是啊，我们先讨论，关键还是老板下决定”

。。。。。。。

经过了几天的讨论、修改，一份初稿终于出炉。实行CEO总负责，下设CFO，负责包括财务、人事、行政等在内的大后勤；CMO，负责中国和新加坡的销售与市场；COO,对整个生产和项目负责；CTO对技术与设计负责。这一层面形成公司的决策层。再往下是执行层，由总监级和部门经理组成，再往下是操作层，由主管和普通员工组成。取消了原先的总经理职位，改任为助理首席执行官。这一方案老板极为肯定，在略加修改后就下文实施。这也是公司首次明确地对外发布组织结构图，确定工作汇报关系，为下步的改革确定了良好的框架基础。

这也使得李总经理对我们更加仇视，在经过了F001取消采购审批权、F002取消财权、CFO管理人事权以及组织结构图取消总经理职位的四步措施下，以李总经理为代表的老国企派彻底在公司的政治舞台上退出。

为了填充新结构图的空位置，大规模引进高素质的管理人才也开始了。记得那段时间，我们的工作就是和猎头打交道，然后就是有不断的候选人接受我们的考察。经过一段时间的招聘与内部提升，各重要岗位都基本到位。物流总监是来自国内著名的物流实战专家，融资经理是拥有多年融资经验的北大博士……..

在企业文化方面，为了更好地对外界发布信息，创办了由David任主编，我和孙经理任副主编的《启航》杂志。为了增加高层与员工之间的沟通，我们设置了新员工入职茶话会，开辟了每日广播，员工生日祝福与赠送蛋糕等一系列措施。

为了强化跨职能事项的协调与执行，我们设置了多个委员会。例如有负责保险事项的保险委员会，负责对外联络的公共关系委员会，负责解决重大人事问题的人力资源委员会等等。这些委员会开始一般由老板和David交流出概念，我来具体实施。我兼任了大部分委员会的秘书长。委员会的设置大大提高了部门之间的协调及各事项快速有效地执行。

。。。。。。。

改革进入到了一个高潮期，整个公司的面貌开始焕然一新

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:17:01

。（四）临危受命
10月的一天，David从外面急急忙忙跑进办公室，说要和我商量一件事情。

“看来，老板对Scott终于失去最后的耐心了。这不，老板和太太现在去机场的路上，他要回国呆十几天，刚给我打来电话，要我马上把Scott辞掉”，David 急切地说明情况。

“Scott这段时间不是挺低调的，为什么老板还一直盯着他？老太太有什么意见吗”我不解的问。

“嗨！只要是让老板盯上，他是不会放过的。这次老太太也顶不住了，同意了这个决定。”

“我刚才已经和Scott谈过了，其实他早已有心理准备，他答应了。但要求公司给他补三个月工资，老板也同意了。月底Scott就要离开公司。”

“这么快，那谁来接替他的位置呢？”我问到

“这也是要和你商量的问题，你认为谁合适呢？”

“现在在外面招聘可能来不及，市场部的高经理挺合适的。现在市场部承担了很多管理部的职能，市场部本身的工作大多都在新加坡进行。前段时间不是还打算要合并这两个部门吗？”我忽然想起了市场部的高经理。

“可能不行，市场部与管理部在职能上还是有很大区别的，再说他走了谁来接替他的位置。”David摇了摇头。

“那Scott的第一助理小陈呢，他可以呀”，我继续推荐。

“恐怕他撑不起来呀，你想，现在行政管理中心很复杂。以前的管理部是由老国企的王部长负责，Scott过来后，把以前他下属的宾馆、车队、保安等也都带了过来，所以更名为行政管理中心，宾馆经理是为老板和太太的饮食起居服务的，车队经理是原先李总的司机，而保安经理也实际上扮演着老太太保镖的角色，再加上以前的王部长，Scott和他的两个助理。他们之间经常发生矛盾、摩擦，这次Scott走也与他们之间的矛盾有关。你想这么复杂，他能压得住吗？”David进一步解释到。

“那你认为谁合适呢？”我实在想不起更好的人选。

“你怎么样？”David的回答让我大吃一惊。

“我，我不行吧。我的专业是会计，以前也没有过类似的经验。这么复杂我恐怕顶不住。”我赶忙推辞。

“我感觉你能行，这么长时间你已经对行政管理中心有所了解，你和他们每个人都很熟，我相信你的能力。当然，这只是暂时的，你先兼任一段时间，我们边进行招聘。”

看来David主意早已下定，这次只是来和我解释。没办法，接吧。

“这样，你去的任务主要是稳定，能把整个部门日常工作正常进行下去就可以了。这边的位置还留着。财务部、管理部各工作半天。”

我心想，这次算死定了。如果干得好，肯定会继续留在管理部，但这不符合自己的职业发向，自己肯定要走的。如果干不好，那很快就会像Scott那样被赶走的。

“好吧，我去。”

一周后，公司的任命文件下来了。

David主持了行政管理中心主管以上人员参加的交接大会。在会上，先是对Scott做出的贡献给予了肯定，并表示他是由于个人原因需要回国。在Scott向大家表示感谢后，各与会人员也纷纷表达了对Scott的留恋。接下来便公布了我的任命，我和Scott紧紧地握了一下手。一种苦涩的感觉油然而生，当年是Scott驱车百余公里到我当时的单位说服我到公司来，没想到竟这样巧合，而又是我接替了他的位置。真是铁打的营盘流水的兵呢。

等我拿到行政管理中心的组织结构图后，才发现比我想象的更加复杂。这真是一个大部门，只是职员就将近一百人，包括了办公室、宣传、公关、保安、宾馆、车队、医疗、环卫、食堂、商务中心、资产维修等所有的后勤项目。而Scott为了压制以前的老国企经理，把两个助理给提来，形成一个集团，而老国企的经理们占据了操作层，也形成一个集团，上下形成压制与被压制。这张结构图便是产生磨擦的根源，虽然David一再和我强调只要能维持工作就可以了，但我的性格决定了不能对这些问题视而不见，正好这也是锻炼自己管理能力的一次好机会。

在接下来的几个月里，我先后采取了五项措施对行政管理中心进行了重组。

第一招，调整组织结构

最初的几天，思考最多地是结构如何配置才能把以前的磨擦减少到最小，最大发挥每个人的作用。最后决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。老国企的经理们被分入同一个小组，由以前资格较老的高部长任组长。另外Scott的两位助理也各负责一个小组，保安经理单独组公司治安组。四人同一级别，都是经理级，互不冲突。为了照顾原车队和宾馆的经理，他们也可直接向我汇报。另外为了规范本部门的名称，将原行政管理中心更名为行政管理部。

第二招，每周例会制度

为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，我会对每个人的业务加以点评。同时让办公室秘书做好记录，加强监督，同时作为个人绩效考核的依据。

第三招，横向服务模式

我首先将部门职能定位于“服务”部门，为其他部门提供最好的服务便是本部门的最终目标。以前其他部门需要服务就直接给各业务组负责人打电话，各业务组负责人天天忙于救火、分配任务，而对工作过程及结果却无力监督。据此状况，我制定了“横向服务模式”，即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线-> 热线记录并分派工作单-> 工作人员人员服务，客户反馈派工单 –> 业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。

第四招，纵向管理模式

因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高工作效率。

第五招，创建文化氛围

记得我在上任之初的部门大会上提起“我们要快乐地工作”，引起了全体员工的共鸣。于是我决定在部门内部创建 “工作是快乐的，快乐地工作”的这种良好氛围。让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。这不只是一句口号，而是实实在在的体现在日常的工作中。效果出奇的好，每个员工都表现出了前所未有的工作积极性。记得到了年底，我专门向老板了申请了一笔资金，进行了部门聚餐与娱乐。在宴会上，一位老员工激动地拉住我的手，泣不成声，说工作三十多年了，从来没有感觉到如此温暖。这更让我感受到了管理的魅力。

因所做的工作与每个部门密切相关，每一个细小的改变大家都能体会到。在有效地组织框架及运行模式下，行政管理部的表现让整个公司大吃一惊，从以前经常被投诉转变到目前的人人都尊重。在月度中层会议上，老板高兴地直说，没想到！

经过半年的努力，行政管理部的面貌不但焕然一新，还相继完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。

没想到，自己的管理能力还有这么大的潜力可挖。

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:18:15

2. 考试
一周很快过去了，由于离得比较远，我提前一天到了省城。第二天早上还没到考场，就看到门口两侧排满了长长的车队。呵，简直是汽车博览会，各种品牌应有尽有，档次也高低不同。院内，一个个大腹便便，脑门发亮，真不愧为各国企的大管家。好像他们大多数都认识，互相之间有说有笑。突然感觉自己不属于这个圈子里的人，既没有豪华的装备，又没有熟悉的人际关系，他们之间的谈话自己也不感兴趣。唯一有的是对考试的信心。

大家陆陆续续走进了考场，例行的程序过后试卷很快就发下来了。我拿着试卷大体扫了一下，整个试卷分为五大部分。第一部分为选择题，主要涉及财务及相关基础知识。这些题对于参加过注会考试的人来说简直是小菜一碟，用最短的时间飞快地答完。接下来的第二部分是两个问答题，考政策掌握情况，记得其中一个是问中央及省国有资产体制改革近年来取得了哪些成果。幸亏我前段时间去各国资委的网站查看过相关的信息。简单地整理了一下，分五个方面进行了回答。第二个问答题记不清了，反正也是涉及国资监管等相关内容的。第三部分是考会计实务，一个大案例，某企业整个经济业务循环，要求分别做出相应的会计分录，很顺利地答完这部分。第四部分是考内控，五个内控循环，要求找出其中的内控缺陷，并提出建议。第五部分是考财务分析，给出一个企业的实际财务及经营状况，要求从四个方面进行财务分析，光财务比率指标就涉及二十多个。题量非常大，等我做完全部试题时，正好时间到了。看看周围的人，大多数可能没做完，监考人员收卷时，还在匆匆忙忙地写。

走出考场，总体感觉还不错。这次考卷出得也很有水平，比较系统全面地考察了作为一个财务经理人所应具有的业务知识。既然是招聘财务总监，感觉还是少了些战略层面的问题。如果是一个刚考完注会的学生来答题肯定会考的很好，但对于那些深居要职多年的“大管家”们来说，这么具体的业务还真的有点陌生。

果然不出所料，没过几天，手机上显示出了省城的区号。

“XX，恭喜你通过了笔试考试，进入到了面试。这可是从250名考生中选取的前100名”

“能告诉我的成绩是多少吗？”，通过是预料中的事情，但我想知道一下我的成绩。

“对不起，我们不能告诉你的具体成绩，这是我们的规定。但可以透露一点，你的成绩还是很靠前的。明天过来抽一下签，决定你的面试顺序”

哇，又是这么急，为了抽签还得跑一趟。我突然想起了在省城读研究生的表侄女（国企表哥的女儿），何不让她代我抽一下呢。

“能不能让别人代抽呀，我这边过不去”

“可以呀”

表侄女的手真厉害，给我抽了第一考场的第一个，时间是周日的上午8点。看来又要去一趟省城。

为了能够提前到达，周六的晚上，我就坐上了去往省城的火车。一路上，开始思量起来。像上次笔试的题目，国企的老总们进入前100名的应该不是很多，大多数可能是事务所的主任会计师。这次面试主要是测试工作经验以及实际反映能力，而能在事务所待十年以上的人在企业的工作经验可能不多，自己还是蛮有优势的。

第二天我提前到了考场，这次奇怪的是名牌轿车少了很多，只有三三两两的几辆停在院内。工作人员检查完我的证件后把我带进了等候室。进去一看，大家比我来的还早。这时工作人员给每人发了一个空的文件袋，要求每人将所带的手机交上来。后来才知道，这是以防面试完的人给未面试的人透露信息。在等侯期间，如果侯试人员要去卫生间，都会有专门的工作人员进行跟随，面试完的人会被要求立即走出考场，看来整个过程还是挺严谨的。

由于我是当天的第一个，在等侯室没多长时间，我就被带到了准备室，工作人员告诉我，我只有二十分钟的准备时间。进去后，发现桌子上放着一张面试说明，上面罗列着面试要求。整个面试将有三十分钟，首先要进行简单地自我介绍，并说明自己的竞争优势。接着回答规定的三道问题，最后是面试官的提问。面试说明的下面是规定的三道题目。二十分钟的准备时间就是让准备这些题的。我看了一下题目，第一个，请你阐述一下快速发展和稳健经营的关系，并举一实例说明。这不正好和当年作咨询顾问时广州的那家企业相似吗，就借用他吧。先要说明一下两者之间的辩证关系，再用例子加以佐证。很快的我在纸上写下了三个回答要点。接下来看第二个题，集团公司对子公司作业绩考核时，你认为单纯的用净利润作为考核指标有什么利弊。前段时间刚好在网上“栖息谷”看到了一篇利润是面包，现金是水的帖子，形象地比喻了用利润作考核指标的特点。再加上自己在私企公司作审计经理时，对下面子公司的考核都是我作的，对几个指标的优缺点以及如何组合使用非常了解，于是这个题的回答要点也记录了下来。还有最后五分钟，工作人员在提示，最后一道题，假若你是省管企业的财务总监，你在实际工作中是如何监督国有资产和推进国有资产体制改革的。这道题自己没有经验，再加上时间有限，只能编了。但答题思路与结构还是很重要的，起码答的几点要成一体系，这是考ACCA时得出的经验。第三题的五个要点也随着准备时间的结束被记录在纸上。

其实面试室与准备室是对门，准备时间结束后，我被工作人员紧接着带到面试室。刚一进门，让我大吃一惊。这是一个很大的教室被临时改造成的面试室，正对面的是十三个面试官（后来才知道，这些面试官是由省国资委的官员、大学教授及省管企业负责人组成的）。

坐在最中间的是主试官，左侧是负责计时与提醒的工作人员，右侧是负责摄像和照像的工作人员。在面试官对面放着一张孤零零的桌子，那应该是我们被试人员的座位吧。坐下一抬头，发现将近二十个人在看着自己，虽说是自己经历过多次的被面试场合，也面试过很多人，但像这种情况还是第一次见到，不免有些紧张。

“被试人，你清楚面试的程序吗？”坐在中间的主试官开始说话

“我清楚，”我答道。

“那现在开始吧”

“好的，我现简短的做一些自我介绍。我叫XXX，27岁，来自Y市的XX船厂，职位助理首席财务官，主要负责公司财务，协助首席财务官管理公司人事、行政、IT及法律。”

刚介绍到这里，所有的面试官一开始还低头看我的简历，一听到27岁，都抬起头来，重新打量着我，我预计到他们会惊异于我的年龄的。

“我的竞聘优势是年轻与国际化。我18岁中专毕业，至今有将近10年的工作经验。在这十年中，我经历多次的职业资格考试，获取了不同类型企业的工作经验。我善于学习与思考。我相信年轻就是我的竞争力。”

说到这里，看到主试官肯定的眼神，更加坚定了我的信心。

“我的第二个竞聘优势是国际化。我们的国企目前面临着国际化的浪潮，在这样的竞争格局下，国际化的人才必不可少。我目前所在的公司本身就是一国际化公司，另外我即将取得ACCA的资格。再加上平日里我非常注重对同类事件国际上处理方式的研究。比如关于国有资产监管，发达国家的监管方式是我非常有兴趣的，我经常到国外的网站或通过其他渠道了解国外的发展动态。因此，我相信国际化是我的竞聘优势”

其实把国际化作为优势也是我提前准备了一下，分析了竞争对手的形势。发现无论是国企的财务老总还是事务所的主任审计师，他们在经验以及控制力方面都有很大的优势，自己不能硬碰。但国际化肯定能让面试官们记得住。

看得出，众位面试官们被我的发言所吸引，于是思路更加清晰。

“下面，我来回答规定的三道题。第一道题我将从三个方面回答，第二道题我将从两个方面回答，第三道题我将从五个方面回答。下面开始一一详细作答……..”

三十分钟的时间真得很快，到了还剩最后五分钟的时候，工作人员进行了提醒，两分钟后我便结束了我的发言。最后三分钟，面试官的提问时间，他们好像听得如了神，等了一小会儿，才有一个面试官提问。

“你的英语水平怎么样？”

“英语在我们公司是工作语言，无论是日常的工作邮件，还是工作报告都是英文的。不要说是公司中层以上，普通的职员进我们公司首要考察的就是英文能力。因我们还有月度的工作会议，各部门经理在会议上都要用英文做presentation，这在Y市也是很少见的”

刚一答完，时间就到了。

当我走出考场后，发现自己的衣服竟然湿透了，看来是有点紧张。

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:19:55

六）风云突变
12月14日上午，正在北京准备考试的我突然接到一个电话，打开一看，是老太太ANNIE打来的。这时候找我能有什么事呢？临走请假时向她发了邮件的。

“Hello, Annie?”我只得头痛地接起电话。

“你的保险是怎么回事？向刘先生解释一下吧”

奥，是为了保险这事呀。说到这，得重新提一下保险。

保险在船厂这种大型的机械制造行业是极为重要的，每年仅保险费一项，就要付出近千万元。在老汤掌管财务时代，对保险商的选择权与另外的资金分配权、采购审批权被老汤视为三大特权。至于什么会计核算、财务管理他才不在乎呢，对保险商的选择也只是他一人说了算，其实老板与ANNIE也深知这里面的学问，但只是没办法罢了。当我们整体接管财务后，老汤还是死咬着保险不放。David和老板经过商量，决定成立保险委员会。对保险商实行公开招标，集体当场决定，这也是目前大公司的普遍作法。很快我就把保险委员会的整体框架及运作模式制定出来，委员会具体由老太太ANNIE、COO、CFO、项目经理及融资经理组成。对保险商的评价由多个考核指标组成，最后由委员会当场进行投票表决选出合适的保险商。我作为委员会秘书，负责委员会的召开与材料的准备。记得用保险委员会的形式对第一个船舶建造保险进行招标时，可把众保险商给紧张坏了。因我们的委员一半是中国人，一半是外国人，要求保险商作陈述时必须用中英文，他们都把最得力的干将派来。经过半年的运作，这种形式已非常成熟，不但节约了大量的保险成本，争取到了最优惠的保险条款，还使我们与大的保险公司建立了更紧密的战略合作关系。

在运作的初期，也碰到了一个较大的问题，那就是项目融资。一般向银行融资时，银行的某些领导为了获取个人的私利，经常给我们指定某家保险公司。否则就会以不予贷款作威胁。为了确保这项制度能有效地实施下去，我们针对这种情况采取了两种措施。一是向老板说明委员会的好处，坚决顶住。银行不可能真的因为保险事项把已批下来的贷款给停下，因为贷款的同时本身给他们带来了丰厚的额外利润。第二个就是向保险商和银行作说明解释，说服他们要在委员会上通过正当竞争的方式。如果保险商一意想通过银行把单拿下来的话，我们就取消他下次的评选资格。一段时间下来，各保险商与银行都也认可了我们的制度。

在我来北京之前，刚进行完一个保险项目的招标，当地的一家小银行又想给我们指定。我们请银行派了两个代表来参加保险委员会的招标，让他们见证一下整个过程。结果在会上，他们指定的那家没有被选上。但由于整个过程都是公开的进行，再加上与会的都是公司的高层，他们也无话可说，承认了这个结果。现在又出现什么问题了，还至于打电话追到北京来。

电话被刘先生接了过去，然后就听见他在话筒里一阵狂吵。

“Sean，你还想不想干了，你说融资重要还是保险重要。搞什么破保险委员会，全是垃圾……”随后便是一大堆人身攻击性的语言。我简直火冒三丈，你算干什么的，说了句“我要考试了”便把电话挂了。

再来补充一下这个刘先生。新加坡人，50多岁，年轻时就和老板认识，自称是老板的铁哥们。早年混迹于香港，开了一个小的不能再小的公司，经营期货代理、投资银行和咨询业务。其做事风格臭名昭著，手下的员工在公司没有超过三个月的，喜欢员工加班而不付加班费。阴险、好色，记得以前和他参加过一次宴会，见了女士就想摸人家的手，并嘻皮笑脸向人家介绍，他性下，叫下流，是够下流的。找了个香港三流的退役女明星作为女朋友，到处招摇过市，见了人家就说自己和香港的哪个明星很熟，哪个老板是他哥们。进公司时就认识他，经常向我们介绍说老板请他来当财务顾问，基本的财务概念都不懂，还当顾问呢。虽然对他的行为感到不爽，但也不敢得罪他。老汤一直和他关系很好，经常对他阿臾奉承，请他吃喝玩乐。

这次怎么得罪他了，怎么冲着我们来了，看来一定是发生了什么事？考完试后就匆匆地赶了回来。

果然，一进办公室，看到David非常不悦，问他发生了什么事了，他只是哭笑着摇了摇头。我赶紧出去问了问会计经理小孙，小孙说：

“听说，老刘这次来是为了新加坡母公司上市，要对这边的公司做审计。昨天，他把我们叫去开一个会，会上有老板和ANNIE还有几个高层领导。在会上，他把David狠狠地批了一顿，也没什么理由。只是说David什么也不懂，把公司的财务搞得乱七八糟，然后说David搞破坏，把以前的老同志都赶走，想把整个公司给搞跨。他根本就没来过财务，就在那里胡言乱语。”

“老板没说什么吗？”

“会上别人都没说话，只是老刘信口开河了一个小时，最后老板只是说要配合老刘，他是帮我们做上市的。”

“那David呢，他就没反驳吗？”

“David一句话也没说，我真佩服他，他真能压得住。老刘还说明天上午专门给财务开一个会，让主管以上人员汇报工作。”

我知道，David是在极力克制自己。

第二天，我们提前到了会议室。时间到了，老刘带着他的女秘书走了进来，撇了下嘴，看了一下四周。

“都到齐了吗？”

老汤赶忙起身，“刘总，都到齐了，请你发话”

“好吧，那就开始汇报吧，Sean，你先来”

我知道，肯定要冲我来。我急忙把准备好的材料先递了上去。

“刘总，这是我提前准备的材料”

老刘拿着我的报告，开始打量了起来，

“你怎么搞的，这个封面怎么能用这种字体呢，字也这么大，会不会干，不会回家算了。”

说完，我把我的报告朝桌子上一扔。

我知道，演出就要开始了，忍着吧。

“你说你，要搞什么保险委员会，是不是成心要和融资过不去呀。你那个保险委员会就是个垃圾，节约什么钱，船厂缺这点钱了，要和银行的关系搞好。你立刻把这个合同与P保险公司签了，最晚到明天下午，要不然你就回家吧。”

保险委员会好像成了我一个人的了，那可是由公司的高层组成的，其中包括ANNIE.

“刘总，按照程序我们已经和中标的A保险公司签约了”

“我不管，你必须和P保险公司签约。这样，晚上P保险公司请我吃饭，你也跟着去，带上合同，马上签”

听到这，我也不再说什么了。这那是汇报工作，简直是批斗会。

接下来汇报的是融资组，融资组由Leo、新招来的老田（北大博士）和老汤组成，（我们接管财务后，根据ANNIE的意见，老汤留在融资组，负责融资）

老刘的态度突然来了一百八十度大转弯，笑迷迷地对着老汤说：“你看人家老汤，干得多好。。。”，随后是一阵猛夸。

他们还没汇报呢，就开始表扬了。要知道半年来老汤一分钱也没融到。

“以后，老板让我负责除去生产之外的大后勤，前面的销售生产由老板，后面的管理由我负责。你们都直接向我汇报，融资组的工作我亲自负责。再一个就是你们向我汇报之前，必须先让老汤看你们的材料是否合格。”

哇，怪不得呢，全是在老汤后面搞得鬼。他不只是顾问吗，怎么成了我们的汇报对象。自封的吧。

接下来是David汇报，应老刘的要求，汇报两公司合并进展状况。

这个项目是我和David做的，公司合资之初为了节税，另注册一个公司，其实一套班子，两个牌子。现在老板感觉不方便，又让我们合并起来。合并很困难，政策不允许外资控股，当初是由于没有政策限制，现在又重新注册，政策上是行不通的。但老板硬要做下去，我们也想了好多办法，前段时间刚去外地约了下省外贸厅的主管处长，他们答应帮我们想办法。

David刚汇报了开头，就又被老刘大骂起来。

“你们搞什么搞，和政府打交道你们会吗？净给老板丢脸，公司的脸让你们给丢尽了。。。”

说到这，我再也忍不住了。我们费了多少周折你知道吗？前段时间去省外贸厅时，正赶上台风麦莎经过，我们不顾生命危险去为公司办事，你知道吗？在什么情况都不知，就对我们大喊大叫。

我重重地把手里的资料往桌子上一摔，瞪了他一眼，摔门而去。

事后才知道，老刘被我这突如其来的举动吓了一跳，没多久匆匆地结束了会议。

第二天，在办公室，我们思考这段期间到底是发生了什么

“老刘为什么这样对我们，在此之前，我们也没有得罪他呀。这里面肯定有老汤的作用，但他也不至于为了老汤，对我们下此狠手吧？”我疑惑地问着David.

“早就听说老刘脾气很坏，没想到竟然这样。我也去问过老板，老板只是说他脾气不好，要我们忍让着点”，David回答。

“看这样子这不是脾气的问题，他是故意的，有目的的，你没见谈到老汤，他就眉开眼笑，这不是在故意整我们吗。有什么了不起的，我们离开算了”，我生气地说着。

“这也是次很好的磨练机会吗。你知道吗，坐的位置越高，承受压力的能力要越大。抗压能力也是测评职业经理人的重要指标。现在有了免费的抗压培训你还不好好利用？”到什么时侯，David还在开玩笑。

“那好吧，继续往下看，看他还有什么好招数”

果不其然，老刘对我们的摧残和刁难才刚刚开始。在以后的两个月中，不断地和David要各种各样的报告，限定一个非常紧的时间做完，报告交上去没等看先是大骂一顿。回香港以后天天和我们开电话会议，在电话上也是猛批。而对我则更是不断找茬，晚上给我打电话，告诉明天让我亲自给保险公司送发票，同时让我交一份关于保险整体英文报告，明天上午12点之前发给他。我实在来不及，只好让我的下属帮我把发票送去，这样保险报告在12点时刚好写完。这下又让他抓住把柄了，说我不听他的话，没有亲自送去，让人力资源部给了我一封警告信，并声称如果再有一封就把我开掉。

实在受不了了，我跑到老板那里，向他诉说情况，结果老板把我给批了一顿，说要虚心接受别人的批评。

这样的日子不知什么时候才能够结束？

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:20:50

（七）集体撤离
2006年春节过后，这种厄运还没有结束，就迎来了一系列不顺利的事。

刚从老家回来，就接到电话说母亲患了心绞痛，正在住院。其实在家中时已有部分症状，但没太在意。现在幸亏发现的早，问题还不是很大。真是屋漏偏遇连阴雨，母亲住院没多久，妻子又因查体发现甲状腺有些问题需要住院手术。

那边还没出院，这边又要住院，工作上老刘无休止的刁难，再加上离ACCA最后三门考试的时间越来越近，工作、学习、生活都一团糟，这些问题在同一时刻出现，我真得有点承受不住了。

就这样，老刘对我迫害还没结束。当时我正在医院，照顾刚作完手术的妻子。接到办公室的电话：

“刚才刘总又到这里找岔了，他带着一帮人到办公室里一顿乱骂。一开始没找到什么理由，临走时发现秘书小刘的桌子放着我们部门的操作手册，就开始不依不饶，非说小刘是别公司派来的奸细，来公司时间这么短就给她看，说是领导要负责任的”

没想到由于我的存在，他把这种胡搅蛮缠也追到了行政管理部。

“随他怎么说，不用理他。”现在的我对他的无礼已没有兴趣进行回击。

“他说要再给你张警告信，并且让你回来后给他道歉”

“以后这种疯狗，不要理他”我气愤地挂了电话。

现在我已经做好了离开的准备，没必要在这公司呆下去了。

一周后，妻子出院，我回到了办公室。简单地处理完一些事情后，我来到David的办公室，向他说明了我要走的想法。David问我能不能再忍一下，我说没必要了，但我会弄清他为什么如此对我们的。

就在当晚下班回家的路上，又接到了老刘的电话。

“嘿，现在几点，你就回家，”电话那边的老刘故意问到

我知道这是又来找茬。

“现在的时间是5：40，我5：20在公司走出来，公司的下班时间是5：00”

我一字一句的回答到。

老刘没想到我会用这样的口气和他说话，不禁有些恼怒，

“你的工资是多少？你的职位又是什么？”

“工资是xxxxx，职位是助理首席财务官，有什么问题吗？”

老刘终于暴发了。

“职位这么高，工资又这么高，你竟然不加班。下周一你自动辞职吧。。。”

“随你怎么的”

没等他再继续说下去，我就把电话挂了。

第二天是周六，我回到了公司，决定找老太太ANNIE，探个究竟，她肯定能知道其中的缘由。

当我走进ANNIE的办公室时，正好周围没人。

“ANNIE,昨天晚上刘总给我打了电话，说要我辞职。理由是昨天晚上没加班，你也知道我太太刚出院，晚上没人照顾，我只能按时回去。”

我开门见山地说出了问题。

老太太似乎有所心理准备，示意我继续说下去。

“这段时间不知发生了什么，刘总要求我做的，我一直在小心、认真地去做，紧遵他的指示，但他一直在刁难我，我想知道这是为什么？你知道，自从我进入公司以来，一开始跟着董事长，再次就是跟着你，后来David到来后，老板安排我帮助David，在公司的这段期间我一直是忠心耿耿，努力地做事情。这大家都能看得出来，我不知道为什么发生现在的状况？”

我知道跟老太太用谈心的方式，她最容易说出实情。

“你们有没有考虑过我的感受，你知道我现在的感觉吗？”没想到老太太还有这么多的感慨，看来她是想说点什么，我赶紧随声附和。

“一年了，自从David来了以后，公司确实有些变化。但他为什么要把以前的人赶走，比如财务部的小刘，管理部的老高，还有老汤。。。”

说到这里，我不禁一惊，要知道小刘是老太太最看好的财务人员，小刘考上了研究生，他和他的上司--融资经理老田协商后，要求公司把他给开除，这样他可以拿到公司的补偿。没想到，这一笔帐老太太算在了David的头上。我下面的老高没有走呀，他现在工作得非常好，肯定是李总经理在攻击。把老汤赶走，那可是老板一直在要求我们做的。

听到这些，我没解释，因为我知道这已经没必要了。

“你看David招来的这些人，工资都这么高，一个秘书就要那么多钱，简直是在胡闹。。。”

她的这一句话，使我想起了前段时间发生的一件事。老板要求David找一个非常职业的秘书，David通过猎头找到了某著名公司中国区总裁的秘书，老板面试后非常满意，要求立即上岗。秘书要的工资挺高，老板完全不再乎，当场答应。老太太知道后，非常恼火，但不敢让老板知道，私下里让David把人给退掉。David非常为难，眼看秘书就要上班了，老板在天天催，但老太太一直在挡。经过几个回合后，新秘书最终没能来成，公司的代价是老太太私下里付给对方三个月的违约补偿。而老板还一直蒙在鼓里，埋怨David

不把人招来，David只能说是对方改变了主意。如果把真正的原因说出来，David几天就后就会被老太太用各种方式挤走。最近新招来的人，工资的确很高，但目前人才市场的价格就这样，否则就别想招到优秀的人才。

老太太继续说到：

“自从我把办公室让给David后，我这里多冷清，没有人来找我签字，全都是你们的什么流程搞的。”

“不对呀，我们在设计流程时不管是采购审批还是付款签字，最后都必须经过你的。”

我赶忙解释。

“现在那有来找我签字的呀，都是Leo在签。”

现在我才想起，这段时间以来，不管是采购审批还是资金分配，一直都是Leo在签。一开始，Leo是老太太的代签人，也就是老太太在回国或不在时有Leo来代签。时间一长，找Leo签字的人越来越多，Leo也就一直签了下去，但这段期间老太太倒也没说什么，直到今天。

“说起Leo ,前段时间，我找Leo谈过话，我想让他做我的助理。但Leo却一直没回复我，David让他做商务总监，他却痛快地答应了，David这不是在搞小集团，拉拢人吗”

哇，这一笔又记在了David的身上。记得当初Leo和我谈过这个问题，他当时很矛盾，如果做董事助理，以后的履历怎么写，天天帮董事签字，没有技术水平呀。还是做商务总监吧。

“还有你，怎么去了行政管理部？”

老太太越说越激动，好像压抑了很长时间在这一刻爆发。去行政管理部，我哪愿意去，不是临危受命吗。

“你去了行政管理部后，就好像没来过我的办公室。以前多好呀，天天向我汇报。你看你现在，都做些什么？给工人生日蛋糕，二、三十元一份，公司有好几千人呢，得花多少钱呀。还有那个杂志，办什么杂志呀，还花钱，需要杂志到我办公室里去拿，我经常收到免费的杂志。”

哎哟，这些她也在算，你知道给工人一份二十元的蛋糕他是多么感激你吗，在工作中给你少浪费一点要远远大于一个蛋糕的价钱，你能看到吗，我们自己办杂志和收到免费杂志是一回事吗，这是企业文化的一部分，可以产生很多无形的力量，真的是无法沟通。

后面老太太又说了很多。。。。。。。

这次我终于明白，这段时期以来发生这么多事情的真正缘由了。这更加坚定了我要离开公司的决心。

下午，走进David的办公室，有了下面的一段对话。

“我总算明白了老刘这段时间为什么这样对待我们，其实老刘只是一杆枪，一个工具而已。”

“具体怎么回事？”David有点诧异

“这一年来，我们一直忽视了老太太的存在，她的沉默并不代表她对我们的改革没有意见，而是在积蓄力量，寻找时机。我们无意之间成了她的对立面，她需要权力，需要前呼后拥，需要助手，她不需要系统，不需要管理，不需要职业经理人。这是她家的企业，她认为应该怎么样就可以怎么样。这所有的一切的导演都是她。”

接着我把刚才与老太太的谈话向David描述了一遍。

David这才如梦方醒。

“怪不得前段时间新加坡的会计经理JEFFRY跟我通电话说，老板、ANNIE还有老刘在一起合计了好几天，谁也不知道他们在谈论什么，只是在会议室商讨。这还真是个大阴谋。”

“你知道老板为什么也要这么做，我们可是从头至尾都是按照他的意思去办。”我反问David。

“那为什么？”

“记得你刚来时，我们的第一次谈话吗。我说过老板是个非常喜新厌旧的人，他不会客观的对你的业绩进行评价。从历史可以看出，由于他舍得花大价钱，招来了很多比我们历害的人，但结果都是这样，一开始把所有业务给你，半年后就会让你走人。除非你在这个过程中隐匿下去，让他忘记了你。我们改革初期，老板非常欣赏。但时间一长，他就厌倦了，他喜欢新鲜血液。这也是公司十年来停滞不前的主要原因。

经验可以告诉我们，老太太和老板做什么事都是一对矛盾，如果谁站在这个矛盾的中间，最终是必死无疑。如果你听从老板，老太太肯定用别的方式把你干掉；如果你听从老太太，老板感觉你碌碌无为，成为障碍。如果你在中间和稀泥，那你把自己搞成人不人，鬼不鬼，无作事理念，无职业素养。这也是历任财务总监不能做长的原因。只所以老汤能在公司呆久，一个原因是他的威胁，不管是人身方面还是对公司，老板知道他能做到。第二个是骗，他用种种方式去骗老太太，老太太还非常满意。他不会做系统，当然他也不喜欢系统，因为系统就使个人失去了发挥权力的自由。正好与老太太的做事方式相近，所以能长久。看来这个公司还是需要老汤这样的人，像我们这样的人不适合。

老刘这杆枪，只不过是个受别人指使的工具，再加上老汤对我们的恶毒攻击，这样的结果是必然的。你瞧着，老刘也不会有好下场，我敢说，像他这样做下去，不出半年，也得被赶走。

其实，老板完全没必要这样做，如果感觉我们不合适了，直接和我们谈，让我们离开，我们会立即走人的。何必这么间接呢，事情做了，还想做个好人，结果不仅耗费了他大量的钱财与精力，还使我们这么痛苦。老刘也好不了那里去，他得挖空心思去找岔。大概直接说他怕被报复吧，毕竟以前有过类似的经历吗。

假如老刘现在突然被撤走，重新又恢复到以前的状况，你还继续在这里吗？当然，这种情况是不大可能。”我问David.

“不会的，走吧。是走的时候了。”

二天后，我就递交了辞职书，离开了这家公司。

乌云终于散去，走出公司的那一刻心情好极了。三个月，整整的三个月，像一个被关久了的犯人重获自由。

半个月后，首席财务官David离开了公司;二十天后，物流总监离开了公司；二十五天后，融资经理老田离开了公司；一个月后，商务总监Leo离开了公司；两个月后，会计经理小孙离开了公司。。。。。。

半年后，可恶的老刘被老板赶走。

公司好像经历一轮高潮，又恢复了他原始的平静。

记得大家离开的那段期间，去的最多的地方就是酒店，无论是你送我，还是我送他，大家都可以坐在同一个酒桌上，只不过是人越来越少。在酒桌上，当我们再回首这段经历时，发现了一个普遍存在于企业家与职业经理人之间的问题。当一个企业家，特别是家族企业的创业者，在经过最初的白手起家，艰辛地做到一定规模时，会更多地考虑到稳定发展。但发现自己的能力已无法使企业做到系统、规范，并有可能进一步限制公司的发展时，他们想到了职业经理人。然而当职业经理人把公司做到规范、系统时，企业家们却发现自己的企业已不如当初那样掌控自如，手中的大权逐渐被稀释，占据要职的人已由自己人换成了外部人。于是心中非常恐慌，开始想方设法去破坏这个系统，实现权力的再次集中。结果目的达到后，才发现又回到了当初的起点。始终走不出自己人为设置的这个怪圈。这也许是目前全世界都在关心的话题—法人治理结构一直热门的原因吧。

记得在酒席期间David问过我一个问题，在这家公司的收获是什么？我简单地想了一下，总结了两个点。第一点是结识了这么多来自于五湖四海、不同背景的朋友，从他们身上学到了很多，这是我以后职业生涯的一大财富。另一个就是自己在各方面均有突破。主要表现在以下几个方面：

在战略思维上，由于和老板的密切接触及自身的职位，有了更多的机会去俯视整个企业运营、遥望长期发展。考虑问题时会更加宏观，更强调整体。

在内部控制上，通过对公司整个内控系统的梳理以及改造方案的成功运行，不但丰富了此领域的专业经验，更使自己了解到实施流程改造时因地制宜的重要性。

在管理经验上，进一步发现了自己的管理潜能，体会到管理所带来的巨大能量。

在部门协调上，体会到了以服务为导向的真正含义，每个部门互为顾客，在生硬的框架与制度下，整个运营会更加润滑、流畅。

在对外交际上，专业的积累与职业的素养会更加引起外人的敬重。鲜明的立场与“换位思考”的角度会使对外交往更加和谐。

在家庭生活上，收获了我们的爱情结晶----女儿的出生，这使我在工作、学习之外有了一个更快乐的天地。幸福的家庭为我的事业提供了足够的动力支持。

在业余学习上，ACCA考试，消除了我对大篇专业英语的恐惧。由于工作繁忙每次不得不依靠最后一个月的冲刺，一路跌跌蹱蹱，慢慢地走了过来。一个偶然的机会，也加入到了读MBA的大军中来。

收获颇丰！

六道轮回 · 发表于 2009-2-4 00:21:36

第六章重返校园
在接下来的时间里，一件事情深深地触动了我。

离开上家公司后，准备考试的同时，向几家猎头公司发送了自己的简历。没想到，几周之内纷纷有了回音。大多数职位都是外资公司在中国新建工厂的财务经理或FC。和猎头通过电话后才发现，要面试我的人不是总部派来的总经理就是总部的财务总监，反正都是外国人。心里一阵发慌，英语口语一直是自己最担心的弱项，目前这种不能开口的状况怎么能应付面试，更别说以后的日常工作了。于是极不情愿地逐个拒绝，猎头们也一直表示惋惜。

说起英语口语，这可能是我近十年来最难克服的一项了。其实就英语而言，真正在学校接受的教育只有初中的三年，现在才发现那时的发音都是错的。再就是国企时自学《新概念英语》的前两册以及自学考试中的大学英语。ACCA的学习对我英语的阅读和写作提高不少。在日常工作中，所有的邮件以及报告必须用英文来做，这也进一步提高了自己的英语书写能力。由于外籍人士大多是新加坡人，他们能听懂中文，并且会简单地说两句。因此在工作中，中方的经理在向老板作口头汇报时，习惯性地用中文，老板也习惯了。这样就形成了公司一种奇特的现象，与新加坡人交流时，他们说英语，中国人听得懂，说中文，他们也能听懂。和他们在一起的几年中，我的英文口语没有提高，但他们的中文却有了很大的进步。有时想与他们练习，但与他们沟通大多由于很重要的事情要讨论。如果我用磕磕叭叭地英文去说，很难顺利地进行。但公司的很多刚毕业的技术人员，他们在工作中不得不面对一句中文也不懂的欧美船东，很快他们不到半年就可以说得很流利了。看来英语口语决不是自学就可以完成的，它本来就是一个交流的工具，需要在一种环境中努力地训练。

打开网站或掀开报纸，凡是外资公司招人，最基本的条件就是要流利的英语交流能力。虽然国际证书一把，英文简历做得也很漂亮，但一句英文也说不出，将一步也不能迈出。现在才发现英语口语真得成了自己的一个瓶颈。在经过和家人的商量后，做了一个决定，接下来的半年将全力以赴提高英语口语水平，不再去找工作。正好下半年每月一次的MBA上课及半年后的MBA全国联考都得需要参加，看来这又是一个考试年。

正好本市大学内有一家英语培训机构，是那种全外教全封闭式的。在全国也很有名，大多数学员也都是来自外地的。本来按学制应该最少一年，但由于各方面的原因，只计划上半年，明年初再重回职场。

到了学校后才发现，可能是自己在学校里受的教育太少，对大学还是非常向往的。坐在大学的自习室里，看到周围正在学习的同学，不禁心生感触，上学真好。再不用去考虑什么头痛的政治斗争，复杂的业务流程以及工作中的种种压力。让自己变得单纯些，让注意力更加集中些，让思考更加多一些。

课程还是很紧张的，白天跟着外教练口语，晚上还得去准备MBA考试。特别是到了每月一周的MBA上课时间，两个课堂轮换上。早上六点半从家出发，8点到下午3点是英语课时间，下午2点到晚上10点是MBA课时间，晚上到家时已是11点钟，累得倒头就睡。没想到上课比上班还累。在此过程中发现，经过多年的自学，思考问题的角度有很大改变，灵敏度也有很大的提高。这不仅表现在英语课上的积极发言，还体现在MBA课堂上的案例讨论，每次的发言都会给其他同学留下深刻的印象，博得老师的好评。这更增加了我的自信。

现在想来，如果想要有长远的进步，就要不断地去思考，去积累。发展总是呈现阶梯式的，经过一段时间的上升后，就要静下来沉淀、夯实，然后是再一轮的上升，如此循环，才能走得更稳健。

十年，弹指一挥间，不知不觉中已走过人生中最黄金的发展年龄。从当初的懵懂到如今的成熟，一点点的在改变，一丝丝的在提高。正如一只誓要成蝶而努力了很久的小虫，终于突破那坚硬的外壳，实现了一个飞跃。它面对着的将是一个更加广阔的天空，而翅膀却还稚嫩，只有不断地学习和磨练，才能飞得更高、飞得更远。

- --- 全文完 -----

冼应球 · 发表于 2009-2-4 08:09:28

火铁

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十年破茧路：————记一个财务经理人的成长纪实

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