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成本口诀 众所周知，成本会计是会计的一个重要分支，涉及到企业经营中的大量信息。纲举目张，如何抓住关键呢？简言之，抓住“三三得九，九九八十一”个节点。 一、九宫格 前三格是品种法、分批法、分步法，附分类法、定额法； 中三格是生产成本——基本生产成本、生产成本——辅助生产成本、制造费用，制造费用相当飞机起落架，起飞前先收起落架，即核算成本时先把制造费用转入基本生产成本及辅助生产成本，辅助生产成本可看作空中加油机，要输油到主机上，即要归结分配入生产成本中去； 后三格是完全/变动成本财务核算体系、实际成本/标准成本财务核算体系、产量/作业成本财务核算体系，此为“三三得九”。 二、九九分 九九八十一个节点，分为九组。 （一）一九是成本龙 龙头是成本计划，龙身是成本核算，龙尾是成本分析，四个金爪是成本控制、成本奖惩、成本预测、成本决策，龙角是定额、标准成本。 （二）二九是成本预测方法 即趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推、经验值、同行参考、弹性预算、限额成本，可产生标准成本、目标成本、计划成本。 （三）三九是成本管理原则 1.树立全员成本管理意识原则； 2.实用价值原则（既不搞烦琐哲学，又不片面追求简化）； 3.有章可循原则（加强材料物资的收发领退和盘点管理，做好定额、记录的设计和制定，表格要简单明了）； 4.因地制宜（采用适当成本计算方法）原则； 5.抓住成本信息五性原则（全面性、真实性、及时性、可比性、可操作性）； 6.成本与利润非完全翘翘板关系（要具有成本周期、战略成本观念）； 7.具体情况具体分析原则（能分清受益对象的直接记入，分不清的按标准分配计入）； 8.分配标准与待分配费用之间有一定联系原则； 9.成本数据是为信息使用者服务原则。 （四）四九是九个归集的费用要素 即主要材料、燃料动力、应付职工薪酬、其他直接费用、折旧费、机物料、车间经费、停工损失、其他间接费用。 （五）五九是简化九步核算模板 1.制定产品生产标准卡片（标准耗用及标准单价）； 2.查询期初在产品成本（量、价）； 3.进行原材料盘点； 4.计算材料分配和制造费用分配得出实际发生的生产费用； 5.进行半成品盘点； 6.根据定额资料将月末半成品进行材料还原； 7.计算完工产品成本，得出半成品成本资料； 8.根据标准成本计算材料差异； 9.根据标准成本计算费用差异。 （六）六九是分配标准 1.消耗量 2.费用额 3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价 4.订货次数、采购价值 5.直接材料成本 6.直接材料数量 7.成本动因（插件个数）等 8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量 9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。 （七）七九是九个关键节点问题 1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等； 2.成本项目与受益对象的确定问题； 3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等（计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门）； 4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等； 5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算 成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法；或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本； 6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗； 7.成本下降与效率下降的关系； 8.成本持续性降低与形成企业优势的关系； 9.成本效益比的关系。 （八）八九指周期成本 即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。 （九）九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施 1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然 是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益； 2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈； 3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马； 4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营； 5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息； 6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等；通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理；采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本； 7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行； 8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本； 9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。 三、持久管理，算而有用 成本管理不是简单的等同于“支出控制”， 而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中；分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。
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砍掉成本的十二把财务砍刀 一、企业的管理公式 收入-成本=利润 10-9=1 （企业家的职责就是追求利润、追求利润最大化） 1、如何做市场营销 2、如何创造客户价值 3、如何做品质服务 4、如何建立团队 5、如何打造自己的竞争力 6、如何建立核心的竞争力” 中国进入一个误区：语文管理（大部分在管理过程当中我们用了很多形容词、感叹词） 真正的企业应该是：数学管理（追求数学管理、数字把指标量化考虑） 企业的两个命脉：1、收入（增加收入） 2、截留(降低成本) 当成本价低10%是你的利润就翻一番！！ 企业获取利润的最快的速度—控制成本 当今企业家在财务问题上最大的障碍： 1、不懂财务 2、不看帐目 3、害怕数字 4、重视不够 企业家要看懂三张表： 1、损益表 2、资产负债表 3、现金流量表 损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润 利润流程：收入-直接成本=毛利 毛利-费用=税前利润 税前利润-所得税=净利润 现在的企业家不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务管理上。 影响企业的三大障碍： 1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本 2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存、折旧、打折促销、打字复印、办公用品 3、缴纳税费（营业税、所得税） 二、企业家的第一把砍刀——砍价专家 审计部门职责：1、消减成本2、法律风险防范 专业砍价专家策略： 1、建立财务制度和砍价方法 2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品品质的好坏、原因、价格的高低、地理位置等） 建立砍价专家的三大方法： 1、找专业的财务砍价杀手 2、建立砍价制度和方法 3、总经理要亲自管理 三、企业家的第二把砍刀——砍人手 一个三个人的团队，一个创造价值，一个不创造价值，一个创造负价值 人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：培训、考核、空间、消费、管理成本、风险成本、机会成本等，还要当心员工负价值 砍人手的方法：人人头上有指标，绩效量化 量化职责：1、目标建立利润导向数字说话2、通过绩效评估找到差距3、建立电网末位淘汰4、个人利益和公司利益对接 考核指标的基本特点：1、目标量化 2、数字量化3、具有挑战性 4、目标合理5、目标有时间限制 提升成本人人有责，控制成本也是人人有责。 四、企业家的第三把砍刀——砍机构 机构的设置：扁平化，一专多职 1、不设副职，上下兼职 2、职责明确、独挡一面 将机构搬迁至跟客户相靠近的地方，消减团队 对每一个岗位利润量化，数字量化把每个部门变成利润中心、价值中心。 砍机构一定以利润为导向，考核团队考核部门： 1、设立部门最低目标 2、团队找不到合适的人就合并团队 3、出现亏损立即找解决方案 4、一个部门没有利润立即砍掉 五、企业家的第四把砍刀——砍固定资产 固定资产不够增加利润反而侵吞利润 固定资产及其他费用，固定资产增值只有变为现金才算增值 对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。 审计工作要做到：1、要严格把关，2、建立流程，3、责任到人。 建立流程：追交每一分钱的回报，责任到人，谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？（这些每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，最后如果没有落实就是投资。） 对于公司的固定资产：1、尽量不购买固定资产 2、资本性开支严格审核 六、企业家的第五把砍刀——砍采购成本 砍掉采购成本的方法：1、采购通过招标2、高层领导亲自出马进行讨价3、直接到供货源头进行采购 4、用感情感动别人（通过感情交流，本着互惠互利的目的达到降价的目的）5、釜底抽薪，收集原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低寻找他们的供应商为我们用） 招标工作的规定：1、不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作要有5家供应商以上；五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）2、主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家3、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟 4、建立一个好的供应商 审计部门的工作：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家针再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。 七、企业家的第六把砍刀——砍预算 设立预算制度：1、对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品作分析和预测2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测 3、根据以上两个数字作出预算 预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。 注意：1、方法永远比问题多2、只要有目标任何方法都能找到 3、没有作不到的事 施行方法：1、向供应商要求20% 2、向领导干部要求20% 八、企业家的第七把砍刀——砍库存 库存是最大的利润杀手 最大限度的控制库存：1、先客户后产品 2、先感应后回应 3、库存率和管理都跟利益挂钩（与营销副总挂钩、与生产管理挂钩、与库房管理者挂钩） 九、企业家的第八把砍刀——砍劣质客户 客户分为四类：1、铂金大客户（最有价值的客户）2、黄金客户（最有珍藏潜质的客户）3、铁客户（一般价值的客户）4、铅客户（负值客户） 企业的服务：1、企业视为一小部分消费者服务 2、无限满足消费者会破产 砍掉劣质客户的方法：1、砍亏损客户 2、砍欠款客户 3、砍无诚信客户 4、砍小客户 对应收帐款的管理：1、对客户诚信分类 2、规定授信金额 3、建立应收管理制度 应收帐款管理制度：30天未付款者：1、第一次书面催款 2、经理跟进 3、财务专人跟进4、红灯亮，预警启动 60天未付款者：1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停 2、财务专管介入3、第二次书面催款单 4、采取系列措施 90天未付款者：1、律师介入发出律师函 2、财务专管扣除60%奖金 3、公司高层介入 4、当事人所有奖金全部停止 90天以上未付款者：1、进入法律诉讼阶段2、当事人奖金全部扣除 收款黄金法则：越快越好 企业三大稀缺资源：人才、时间、资金 必须把有限的资源创造最大的利润，最大的价值在大客户身上。聚焦在最有核心的业务上，聚焦在最有价值的客户身上。 大客户服务：把公司的主要资源聚焦在大客户上1、建立大客户流程 2、建立大客户服务标准3、建立大客户服务制度 4、建立专人专事 十、企业家的第九把砍刀——砍日常开支 砍掉日常开支的方法： 1电话的控制： 1）、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别的不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。 2）、座机的管理： a、一个电话机由多人使用（2-3人共用一的话机） b、所有电话只能打市内电话 c、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）； d、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担； e、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担 3）、对员工进行快速使用电话的相关培训 2、公司用车的管理 1）、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。 2）、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理 3）、出车费用计入合同成本，尽量鼓励员工使用出租车 4）、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认 5）、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间 3、日常应酬的管理 1）、所有应酬费用必须记入合同成本中 2）、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用 3）、如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。 4）、员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，负总请客由总经理陪同 5）、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如对方是总经理我们公司要派总经理陪同） 6）、应酬方面内部员工不得超过客户人数 7）、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。 8）、选定公司周围指定接待餐厅。 4、办公设备的管理 1）、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包） 2）、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元 3）、员工不得使用公司纸杯 4）、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%。 5、差旅费管理 1）、确定是否必须出差？ 2）、确定差旅费标准（有人力资源部跟销售人员共同商定） 十一、企业家的第十把砍刀——砍会议 砍掉会议方法：1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）2、解决问题，结果落实3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束） 开会前先确定：1、为什么开会？2、不要这个结果有何损失 3、是否得到结果4、还有别的方法吗？ 会议是达成决定，不是商议讨论。 十二、企业家的第十一把砍刀——砍面子 1、 砍排场、砍虚荣、砍豪华、看办公面积 2、 没有票子就没有面子 3、 金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌 十三、企业家的第十二把砍刀——砍刀入鞘 砍刀入鞘的方法：1、每周只有1天付款买东西6天封刀 2、每月只有4天付款，26天封刀 3、每年317天封刀 付款规定在集中时间的优点：1、集中付款便于管理 2、集中付款保证现金流 3、集中付款节约人力 十四、给企业家的四点忠告： 1、企业家要懂财务 2、每天紧盯三个数字（收入、成本、利润） 3、财务优先 4、奖励高手 总经理必须的三项知识： 1、营销知识2、财务知识3、团队管理 节约成本的方法： 1、发动员工提合理化建议，实践证明优秀的建议其节约的成本50%奖励给提出建议的员工 2、把成本落实到每一个员工的身上 企业家必须奖罚分明 十五、养成富人的思维模式： 1、结果导向，逆向思维（结果——过程——起因） 2、花钱时问自己4个问题：（1、花这一分钱我得到什么？ 3、不要这个结果，会造成什么？ 4、能不花或少花能得道这个结果吗？ 4 Q) `1 a: V9 q+ |& z
5、花了钱能绝对保证结果吗？ ( d, L# \& `! h
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发表于 2014-12-18 14:20:18
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