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经营分析该如何做?

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发表于 2020-1-11 13:12:51 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 山夫 于 2020-1-11 13:23 编辑

企业管理中,经营分析存在的一些问题:
1、认为经营分析没意义,压根就没有做经营分析;
2、经营分析虽然已经例行开展,但流于形式;
3、经营分析只有财务在唱独角戏,业务不参与;
4、……

其实,好的经营分析可以帮助我们更好地进行经营管理
1、实际和目标的差距在哪里?
2、预测与目标的差距多少?
3、导致差距的原因是什么?
4、为了弥补差距我们有什么解决方案?
5、谁在什么时候要解决这些问题?
6、……

那么,一份好的有价值的经营分析报告要具备什么条件?
1、从讲财务到看业务。这要求财务人员不能只坐在办公室里耕耘自己的一亩三分地,必须深入业务,了解业务,能够从财务数据看到背后的业务实质,能讲出数据背后的业务故事。
2、从讲内部到看外部。对企业经营的管理,过去我们只关注公司自身,可能是意识也可能是能力不及,往往忽略了外部环境对经营的影响,比如客户、行业、宏观经济等。
3、从讲过去到看未来。预测是管理之魂,既要看到过去,知道问题所在,才能更好地前进;也要看清未来,知道我们该何去何从,不能踩西瓜皮,滑到那里算那里。

对于财务人员来说,做好经营分析,需要掌握的基本要求:
1、掌握业务动态。财务人员,既要埋头干活,也要抬头看天;既要做本领域的专家,也要多领域的博士,扩展自己的视野和眼界。
2、打开数据,发觉数据背后的业务问题。经营分析不能就数据而论数据,数据只是表象,背后承载的是业务,数据出了问题多数情况下是财务出了问题。
3、多角度分析问题。产品维度、区域维度、客户维度、项目维度。
4、关注预测。基于业务预测,输出财务预测,对差距进行分析。
5、提出SMART改进措施。比如华为对财务人员的要求是,在一起、懂业务、提建议。改进措施一定要可执行、可落地,跟实现我们的经营目标密切相关。

例行召开经营分析会,建立经营分析机制:
1、经营分析会必须建立运作机制,在年初就确定会议日程、频度,各级主管的业务安排要尽量避免跟经营分析会冲突。
2、明确参与人员,责任中心经营管理团队及相关人员都需要出席,包括必须全程参加的人员和根据议题不同参加的人员。
3、议题管理,固定议题和临时议题,会议时间不够时的议题优先级排序。经营分析议题一般需要包括以下内容:经营分析报告、核算结果、预算授予、滚动预测、措施建议、任务令、困难求助。
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